Kas praegu on õige aeg palka juurde küsida?

Loe, mida arvavad asjast noored juhid!

MELIKA KIILMAA (34)

EMT juriidilise osakonna juhataja

Melika tuli EMTsse ettevõtte grupi juriidilist teenindust koordineerima 2007. aasta alguses. Enne seda töötas ta advokaadibüroos Glimstedt Straus & Partnerid. Jurististaaži on Melikal aga tänaseks juba üle 13 aasta. Töövälisel ajal naudib ta ennekõike oma lähedaste ja sõprade seltsi, kodus on kasvamas 10aastane tütar ja 6aastane poeg. Lisaks armastab Melika tennist mängida ning tõelise merefännina ei jäta ta kasutamata ühtki võimalust, et minna purjetama või surfama. Päris uus hobina lööb ta sügisest kaasa Eesti Infotehnoloogia ja Telekommunikatsiooni Liidu segakoori tegemistes. Ühiskondlikult kasulikult panustab aga Eesti Ettevõtlike Naiste Assotsiatsiooni tegevuse kaudu, kuuludes viimase Tallinna klubi juhatusse ning aidates käima tõmmata selle üle-eestilist noorteorganisatsiooni. Aktiivne eluviis eeldab ka osavat enesejuhtimist, sh oma vajaduste äratundmist – nii meeldib Melikale suhtlemisest väsides põgeneda Hiiumaale, kaaslasteks vaid raamatud ja plaadid.

**

Masu saabudes otsiti EMTs efektiivsust igalt poolt mujalt, töötasud jäeti puutumata. Eks see tingis protsesside ning funktsioonide ümbervaatamise, sh veidi koondamisi, kuid suurt pilti arvestades leian, et see oli töötajate motivatsiooni säilitamise seisukohalt õige valik.

Eks selle tulemusel suurenes kohati ka töökoormus ning olukorras, kus majandus on stabiliseerumas, on kindlasti tõusnud nende töötajate ootused tasustamistingimuste ümbervaatamise osas. Koondamisotsused on puudutanud ka minu osakonda. Emotsionaalse ja empaatilise inimesena on nende sõnumite edastamine inimestele olnud minu jaoks üks keerulisemaid ülesandeid karjääri jooksul. Kuid usun, et olen seeläbi avanud neile eneseteostuseks uusi ja ehk paremaidki võimalusi.

Head inimesed ei lahku ettevõttest üldjuhul palga pärast, pigem on siis jäänud realiseerimata nende tegelik potentsiaal või seiskunud nende areng. Õnneks on telekom väga dünaamiline äri, kus pidevalt tegeletakse n-ö homsete võimaluste loomisega – see on äärmiselt põnev isegi juristi vaatenurgast. Samas peavad minu arvates head töötajad tundma ennast igal pool väärtuslikuna ning seda mitte üksnes konkurentsivõimelist töötasu teenides. Ma tõeliselt naudin EMT kolleegide seltsi, kuivõrd väga paljud juhinduvad minust-sõltub-mõtteviisist, on hästi pühendunud ning suudavad väga operatiivselt koondada oma jõud ettevõtte seisukohalt vajalike otsuste elluviimiseks.

Töötajate motiveerituse seisukohalt on kõige olulisem neid hästi tunda – teada, mis neid ettevõttes hoiab ning mida nad siin saavutada tahavad. Samas tuleb olla kursis ka nende väärtushinnangutega töövälistes küsimustes ning miks mitte ka unistustega.

Seega võtmeks siin on minu meelest avatud suhtlemine. Juhid saavad hea tahtmise korral olla pidevalt kursis sellega, mis nende töötajaid tegelikult motiveerib, ning töötajad peaksid omakorda olema juhtide kaudu teadlikud sellest, kuidas ettevõttel läheb, milline on nende panus tulemustesse ja millistel alustel nende töötulemusi hinnatakse ja ümber vaadatakse. Eks ennekõike ootab hea töötaja lihtsalt seda, et teda märgatakse, ning seda on võimalik teha igasugustel aegadel ja mitut moodi.

Motivatsiooni seisukohalt ei saa olla palk põhiline, kuid kindlasti peab see vastama töötaja panusele ning olema turul konkurentsivõimeline. Suurtes ettevõtetes, kus omanikud ja juhatuse liikmed ei pruugi kõigi töötajateni jõuda, on võtmeroll just keskastmejuhtidel, kes peavad säilitama pingevaba õhkkonna ning õppima oma töötajaid väga hästi tundma, avades selle protsessi käigus ka iseennast. See hoiab ka ära ettevõtte jaoks ootamatud, tihti äärmiselt emotsionaalsed lahkumised.

Henri Lehtsaar (25)

Sõbralt Sõbrale kaupluskett,

Eesti kristlik juhtimiskonverents

Henril on Tartu Ülikoolist kaks kraadi, üks majanduses ja teine avalikus halduses. Aga magistriõppesse ta veel ei kipu. Abielus, peres kasvab kolm last.

Ta arendab ja turundab Sõbralt Sõbrale teise ringi riiete kauplusketti. See on põnev töö, sest ühendatud on kaks poolt: äriline ja heategevuslik. Henri lubab, et sellest saab veel lähiaastail laiemalt kuulda.

Ta on ka Eesti kristliku juhtimiskonverentsi peakorraldaja, mis on paari viimase aasta jooksul kerkinud Eesti suurimaks juhtimiskonverentsiks, tänavu osaleb seal 750 juhti.

**

Kui küsida, kas palku üldiselt tõsta või mitte, siis on vastus pigem ei – tuleks otsida teisi motivatsioonikanaleid. Kui sa tõstad palka, aga tootlikkus ei suurene, siis muutud sa ju ebaefektiivseks. Ja kui sa siis otsustad palka langetada, hävitad töömoraali.

Tänavu kevadel oli meil ühes poes tuleõnnetus. Uue pinna leidmine ja kordategemine võttis aega 2,5 kuud, töötajad olid selle aja kodus ning said miinimumpalka. Uus pood läks hästi käima ning me otsustasime, et maksame kompensatsiooniks kolme suvekuu jooksul kõrgemat palka. Kuid sel perioodil lisandus veel kaks müüjat, kes tulid kõrgema palgaga tööle, ja ehkki me hoiatasime neid, et kõrgem palk on ajutine, olid nad sügisese palgalanguse ajal äärmiselt pettunud. Tahtsime head, aga inimesed polnud üldse õnnelikud.

Sõbralt sõbrale kauplusketis on põhitöötajateks müüjad, kelle palgatase jääb alla 10 000 krooni. Nad ei tarbi meeletult ja saavad oma elementaarsed asjad aetud. Aga languse tulekul kärpisime palgataset umbes 10%. Praeguseks oleme seda veidike tõstnud, ehkki mitte päris endisele tasemele. Samas töötame selle kallal, et leida neile lisahüvesid.

Kui rääkida madalamapalgalisest töötajast, siis peaks sellises olukorras vaatama Maslow püramiidi. Tööandja seisukohalt oleks heaperemehelik käitumine, kui ta ei tõmbaks nööri kõri ümber kinni. Kuigi see rahakotile eriti tunda ei anna, näitab 1–2% palgatõus ikkagi tööandja hoolivat suhtumist oma töötajatesse.

KATRIN TALVAK (32)

Estonian Airi turundusjuht

Katrin on alates 2008. aasta maikuust Estonian Airi Eesti turu turundusjuht. Ta on õppinud Audenteses finantsjuhtimist ning töötanud enne seda kümme aastat Eesti Ühispangas ja SEBs, alustades sekretäri ja tellerina ning jõudes turunduse projektijuhiks.

Värske päevitus reedab tema reisisõltuvust – meie kohtumise hommikul saabus ta just tagasi Dominikaani vabariigist. Ja sealsetes klubides sai hommikuni tantsitud bachata’t, salsat ja merenge’t – Ladina-Ameerika tantsud on tema teine suur kirg.

Mõnikord laulab Katrin karaoket ning käib jäähokit mängimas. On mõtteid mõlgutanud magistriõpinguist, aga ei ole veel selgusele jõudnud, kas magistrikraad kannaks endas ka praktilist väärtust või omandatakse see vaid paberi pärast.

**

Turismisektor oli üks neist, mis sai kriisi ajal kõige hullemini räsida. Inimesed söövad ning helistavad ikka, aga lõbustuste pealt tõmmati 2008. aasta sügisel väga kõvasti kokku. See andis Estonian Airis valusalt tunda, lisaks sattus kütusehindade tõus samale ajale.

Nii et me saime töötajatena täiskomplekti kokkuhoiumeetmeid: palgakärped, suured koondamised ning ülesannete ümberjaotamised. Palgakärbet, mis tehti tähtajaliselt, pikendati mullu veel üheks aastaks. Küll saime selle kompensatsiooniks juurde tasustatud puhkusepäevi.

Samuti korraldati tööprotsessi korralikult ümber. Mitmetel juhtudel loobuti oma inimestest seal, kus sai teenust sisse osta. Maapealse teeninduse teenust ostetakse nüüd sisse Tallinna Lennujaamalt.

Ei salga – meil olid väga rasked ajad.

Nüüd, mil hullem tundub läbi olevat, on inimeste ootused palga suhtes muidugi väga kõrged, sest kärpelepingu tähtaeg hakkab kukkuma. Arvan siiski, et massilist palga ennistamist ei tule. Ilmselt ei tõsteta ka tulemustasusid kõigil tagasi – lennundusäri ei ole veel nii tugevatel jalgadel.

SEBs oli meil selline süsteem, et osa tulemustasust sõltus ettevõtte üldisest kasumist. See süsteem pidi motiveerima ka neid, kelle tulemusi mõõta ei saa. Estonian Airis on osaliselt sama süsteem. Seesugust tulemustasu süsteemi võiks kasutada tegelikult kogu ettevõttes. Kindlasti see motiveerib töötajaid rohkem, paneb neid huvi tundma suurema pildi vastu ning seega rohkem panustama. Iga inimene saab aru, et tegemist pole mitte nende asjaga, vaid see on ikka tema bisnis ka.

Aga ma usun, et eelarves peab alati olema teatud puhver palgatõusu jaoks. Uute inimeste väljaõppekulud on väga kõrged, eriti meie sektoris, ning kvalifitseeritud inimesi on kohati päris raske leida. Seega on teinekord mõne hinnatud spetsialisti „ettenägematu“ palgatõus ettevõttele kokkuvõttes odavam kui uue inimese otsimine ning väljaõpe.

JARNO EDUR (27)

Swedbank Investeerimisfondid ja TACO Expressi üks omanikest

Jarnol oli juba väiksena kaks lemmiktegevust: lugeda raha ja kokata. Nende kahe juurde on ta kaudselt jäänud ka täna. Põhikohaga töötab ta Swedbank Investeerimisfondides ja kõrvaltegevusena peab toitlustuskohta TACO Express. Õppinud on TTÜs ärikorraldust.

Taco Express, Tallinnas otse Hollywoodi ööklubi naabruses asuv burrito– ja pitsaäri, sai alguse poolteist aastat tagasi sõbra Rauliga kahasse. Raul on igapäevane tegevjuht, Jarno ülesandeks on tegeleda ettevõtte finantside ja arendustegevustega. Samuti näeb ta kõike n-ö kõrvaltvaataja pilguga. Kokkuvõttes hea sünergia – nii saab ta emotsioonid maha võtta. Kahes ametis rabades praegu eriti vaba aega üle ei jää, aga suviti on uueks lemmikuks saanud golf.

**

Ka halval ajal on tegelikult võimalik palka juurde küsida. Mina käisin küsimas. Tükk aega kaalusin ja jõudsin siis veendumusele, et täidan pangas suuremat rolli kui teised sama taseme inimesed.

Ütlesingi oma juhile, et mu roll on kasvanud, mistõttu eeldan, et võiksime ka tasu poole üle vaadata. Ma ei saavutanud küll seda, mida tahtsin, aga siiski rohkem kui mitte midagi.

Ma arvan, et sellist üldist äkilist palgatõusu ei tule. Palka tõstetaksegi ikka individuaalselt.

Tacos ja pangas on seoses sellega pilt mõnevõrra erinev, kuid põhimõtted on samad ju igal pool. Toitlustussektori palgatase on hetkel suhteliselt madal. Meie alustasime seda äri ajal, kui palgad olid juba madalamal tasemel, seega kärpimisega me tegelema ei pidanud. Aga nagu igas sektoris on ka toitlustuses tavapärane, et head inimesed ootavad ka kõrgemat tasu. Pisitasa on ka Tacos hakanud töötajad palka juurde küsima. Lähtume lihtsast mõttest, et kui töötaja arvates peaks ta tasu suurem olema ja meie hinnangul võiks ta ka olla selle tasu vääriline, siis üritame lahenduse leida. Kuid me ei tõsta niisama palka, sest see ununeb varsti ja siis tullakse jälle.

Pigem oleme tekitanud tulemuspalga süsteemi ning andnud vastutust juurde: saad palka juurde, aga vastutad näiteks täielikult köögi korrasoleku eest.

Hea impulsi andis see, kui hakkasime inimesi võrdlema: kes hoiab kööki kõige paremini korras, kes on kiireim burrito-meister jne. See pani inimesed kaasa mõtlema ja isegi uusi retsepte välja pakkuma.

Täna tundub mulle, et Taco töötajad on rahul. Ilmselt maksame turul väga konkurentsivõimelist palka ja palga tõttu keegi meilt otseselt ära jooksnud ei ole. Kui ajad on head ja ettevõttel läheb hästi, siis sellest peavad osa saama ka meie töötajad, kuid alati peab selleks olema veel mingi täiendav põhjus. Me ei pea niisama rahajagamist mõistlikuks, sest see motiveerib vaid korraks, aga ununeb kiirelt.

Pangandussektoris on teine lugu. Seal ei ole tasusid alandatud, küll on aga boonused ära kadunud. Muidugi tunnetasime me kõik seda ikkagi palga vähenemisena. Praegu näen, et päris kõvad ootused on õhus. Kui suured pangad ütlevad, et niipea ei kavatsetagi boonuseid taastada, siis usun, et paljud hakkavad ringi vaatama. Pangandussektoris on juba praegu inimeste liikumist üsna palju. Heale inimesele leidub alati koht.

Eelarves on ju alati ruumi selleks, et tööandjaga läbi rääkida, kui parem pakkumine laual on. Mind ei häiri, kui mõni minu töötajatest tuleb ja ütlebki, et talle on parem pakkumine tehtud. Parem on mõelda nii, et see on selge tõend sellest, et teda hinnatakse ka mujal. Ja kui soovid, et ta jätkaks, ütledki, et istume maha ja räägime asjad läbi.

Samas ei ole see halb, kui töötaja veidi ringi vaatab. Ütlen ikka oma kokkade kohta: see, et ta pinda sondeerib, on täitsa okei, sest iga edukas inimene tahab olla kursis, mis on tema hind turul. Kuid kindlasti pööran tähelepanu ka teistele aspektidele tasu kõrval, näiteks juhtimisstiilile, headele töötingimustele ja sisekliimale, mis ei ole kindlasti mitte vähem tähtsad.

Mulle meeldib omanikutunde tekitamise aspekt. Usun, et seda on võimalik teha igas firmas. Olen ise rohujuure tasandilt alustanud ja tellerina töötanud ning julgen öelda, et ka telleris saab omanikutunde tekitada. Temani jõuab see teises võtmes, tulemuste baasil – kuidas meil võrdluses teistega läheb.

ROLAND LUIK (35)

Arista HRS

Roland on pärast psühholoogiaõpinguid töötanud viimased kuus aastat personalikonsultatsiooniettevõttes Arista HRS. Praegu on kiired ajad – käivitatakse ja arendatakse esindusi Riias, Vilniuses, Helsingis ja Stockholmis. Viimaseks oluliseks saavutuseks võib nimetada aga maailmas tunnustatud ja ainulaadset juhtide hindamissüsteemi Hogan Assessment Systemsi (HAS) maaletoomist.

Arista on ka European Executive Search Networki liige, kus omavahel teeb koostööd 75 bürood, ühises andmebaasis on üle 100 000 eduka juhi või tippspetsialisti andmed. Kodus kasvavad Rolandil kaksikud tütred.

**

Oleme oma ettevõttes põhipalga osa langetanud ja tulemuspalga osa suurendanud, lihtsustanud. Mul on viimaste aegade manipulatiivse iseloomuga palgakärbete näiteid tuua ehitussektorist: juht andis nädala lõpus töötajate üldkoosolekul teada, et järgmisel nädalal tehakse kõigile töötajatele uus palgapakkumine. Arutagu oma pereringis see situatsioon ja seisukohad läbi, et pakkumiseks valmis olla. Esmaspäeval ootas töötajaid laual kaks paberilehte, millest üks oli töölepingu muutus koos palganumbri korrektsiooniga ja teine tühi paberileht. “Valik” oli olemas.

Teine sarnane näide: juht käis kontoris ringi ning pani töötajad valiku ette, mille peale lähiajal mõelda seoses ettevõtte raske majandusliku seisuga: kas koondada 1/3 töötajatest või vähendada kõikide töötajate palkasid 1/3 võrra. Kusjuures enne valiku tegemist jääb saladuseks, keda nimeliselt koondada plaanitakse. Mis te arvate, milline oli töötajate “valik”?

Selline käitumine on väga lühiajalise kasuga – köie jäme ots on viimasel ajal küll tööandjate käes, aga kui sel viisil töötajale vastu nägu anname, siis langeb meie enda imago nii suurel määral, et me teeme endale tööandjana kindlalt karuteene.

Selleks et vältida ebameeldivat situatsiooni, kus töötajad lahkuvad konkurentide juurde eeskätt palgakaalutlustel, pead oma sektori palgataset jälgima. On olemas häid palgauuringuid, mille abil asjaga kursis olla. Küll aga on palganumber siiski vaid üks põhjustest, miks tööajad tööandjat vahetavad. Kui inimene tuleb ja paneb teise, parema tööpakkumise lauale, on juba võrdlemisi hilja. Järelikult pole sa talle piisavalt tähelepanu pööranud. Eesti juht on uhke ja ütleb: mine pealegi, kuid samas ta ei tea, kes homme selle inimese töö ära teeb.

Meile andsid massilised palgakärped tegelikult palju tööd. Hoiame ennast oma klientidele tööjõudu otsides kursis nende konkurentidega: millised on palgad, arenguprobleemid, sisekliima jne.

Näiteks üks meie klient, IT-firma, otsustas strateegilisemalt targema lahenduse kasuks, jättes palgad kärpimata ning vahetades ebaefektiivsed töötajad välja. Juhtuski nii, et üks tema konkurent langetas kõvasti palku. Tagajärg ei lasknud ennast kaua oodata – viisime sealt head spetsialistid suhteliselt lihtsalt oma kliendi juurde tööle.

Palku ei ole mõttekas hoogsalt langetada ega ka järsult tõsta. Palgatõus kui motivaator on lühiajalise efektiga, kuid selle langetamine on demotiveeriv ja palju sügavamate tagajärgedega, kui esmapilgul arvatagi oskaks.