Demotiveeritud päkapikk ehk kuidas kiirel ajal ennast ja teisi tegutsema panna

See juhtus ühes Skandinaavia firmas, just jõulude eel. Nagu paljudes teisteski ettevõtetes, lõppes ka selles firmas majandusaasta kalendriaastaga ja aasta lõppu oli planeeritud üks väga suur müügikampaania. Kliendihaldur Ufe-Ellemar oli just tööle jõudnud ja kustutas parasjagu öösel laekunud rämpsposti.

Põmm! Äkki läheb uks lahti ja lävel seisab juht. Ta on punases, nagu alati. Töötajad tõstavad silmad arvutilt. Kambavaimu tekitamiseks on ka neil punased tööriided – juhi sõnul pidi punane energiat andma. “No kuidas meil siis läheb?” küsib juht võimsal kõmiseval häälel. Töötajad vaatavad üksteisele otsa ja naeratavad virilalt.

Ufe Ellemar vihkab niisugust olukorda – see nõme vaikus, no on alles argpüksid! “Norrrrmaaalselt!” See ongi Ufe Ellemar, kes ei kannatanud seda vaikust ja nohisemist enam välja.

“Viska viis, Ufe! Hästi paned! Nagu te kõik! Mul on teie üle hea meel. Aga koguneme korraks siia keskele, mul on teile üks jutt!”

Punased kujud loivavad toolilt püsti, juhile lähemale. Ufe Ellemar pargib ennast kohvinurga lähedale – see ongi tema koht selliste sõnavõttude puhul. “Teate mis,” alustab juht, “ma olen teid siin vaadanud ja ma olen paganama uhke, et te seda rege nii hästi veate. Aga jõulud on kohe käes ja ma ma sain just täna hommikul raamatupidamisest novembri aruanded… No ei ole päris see, mida me aasta alguses mõtlesime. Puudu jääb – käivet, kasumit… Kõike jääb nagu puudu. Aga teeks õige nii, et tõmbaks nüüd lõpus kopsud õhku täis ja paneks ikka täiega. No nii, et veri väljas! Mis me siin ikka niisama istume, küll me jaanuaris puhkame ja sõidame kõik koos Egiptusesse! Kuidas siis jääb, teeme ära või mis! – No muidugi teeme! Lahe, väga lahe! Küsimusi on? – Ei ole! Väga hea. No igatahes tore, et te mind ära kuulasite. Väga vinge! Teeme nüüd ühe ergutusharjutuse kah. Tõstame käes üles ja karjume hõõõõõõõõõõõiiiiissssssaaaaa jõuluuuud! – No nii, see on siis ka tehtud. Energiat tunnete? – Vinge. Okei,  ma lähen nüüd…” Ja läinud ta oligi.

Inimesed liikusid tasapisi oma kohtadele tagasi. Ufe Ellemar ja Birgitlund suristasid automaadist tassi kohvi. “He-hehh” kõhistas Birgitlund. “Huvitav, mida ta sellega mõtleb, et paneks täiega?” Ufe Ellemar luristas lonksu: “Jah. Keda? Või mida? Või kuhu? Ma küsisin juba ammuilma, et mis me nende Gevürtstramineritega teeme. Nad on olulised kliendid, aga nende korsten on häbematult kitsas. Me leppisime ju siin aasta alguse kokku, et me keskendume laia väljundiga klientidele. Kui nüüd öeldakse, et peaks “kõvemini panema”, siis tuleks ju nende väiksemate klientidega ka tegeleda. Ja üldse – me võiks lõpuks kokku leppida, kellele me neid kotte teeme ja viime. Iga aasta on üks ja sama värk. Lõpus läheb jube kiireks ja siis tekib mingi totaalne segadus. Ühtäkki peab justkui kõik kliendid ära krabama. Kui teaks täpselt, mida me tegema peame, siis oleks oluliselt kergem täiega panna.

“Ja mis teie siin norutate? Kus mu autovõtmed on?” Juhi tagasipöördumine tuli Ufe Ellemarile ja Birgitlundile pisukese üllatusena.

“Eeee….me just arutame siin, et kuidas seda olukorda nagu päästa või arendada või midagi…” kokutas Birgitlund.

“Aga mis siin ikka arutada – tuleb lihtsalt kopsud õhku täis tõmmata ja…. no ma ju just rääkisin!” Ja juhist paistis ainult lai selg ja suur tagumik, kui ta kohvinurgas ringi tuiskas ja võtmeid otsis.

“Haaa, käes! Ufe, kuidas sul naine elab? Lapsed terved? Kõik koolis? Haiged pole? Tead, mulle ikka jubedalt meeldib, kuidas sa oma asju teed. Sa oled ikka kohe proff, mis proff. Rieslingutega rääkisid? Kas nad võtavad meie kauba sisse? Kõik korras nagu Norras! Haa-haa! Ei no hästi, ma olen juba hiljaks jäänud. Tšau! Pange siis täiega!”

See polnud muidugi päris see info, mida Ufe Ellemar ootas. Ja ta jälestas neid sisutühjasid seljalepatsutamisi, mida nende juht harrastas. Totaalne feik! Rieslingud olid juba ammu nende kliendid. Nad olid vahepeal küll jõudnud juba ka loobuda, sest Ufel polnud kindlust nendega tegeleda. Ükskord ta poputas juba omal algatusel üht klienti ja pärast tuli välja, et see olevat kasumlikkuse analüüsi põhjal täitsa mõttetu seltskond. Ja see naiste-laste värk. Ufe oli just lahutanud ja olgem ausad, see polnud just rahulik lahutus. Ta oli sellest pikalt-laialt jõulupeol juhile rääkinud aga noh, see, mis peol räägitakse, läheb ju kiiresti meelest ära. Ja nii lasebki juht muudkui oma naiste-laste juttu edasi nagu lindi pealt. Lendab peale ja paneb täiega oma innustuskõne maha. Vahepeal mõtlen küll, et miks mul seda värki üldse vaja on! Aga siis ikka tuleb meelde, miks ma seda tööd üldse tegema hakkasin – lapsed, jõulurahu, hea tuju ja alguses rääkis juht meiega asjadest ka rohkem.

Birgitlund oli vahepeal salaja jalga lasknud. Ufe Ellemar võttis jahtunud kohvitassi ja istus tagasi oma kohale. Arvuti oli jube aeglane – jälle liiga palju aknaid lahti. Klik, klik, klik… Wordis on 32 akent lahti! Normaalne! Paneme nad siis kinni… Ohhooo, mis meil siin on? Seda lepingut ma otsisingi, aga näed, see on hoopis desktopi peal, mitte dokumentide all. Issand, kui vana kraam mul siin lahti on. Ossaa, selle olen täiesti unustanud…. ai-ai-ai, vaja kohe ära teha…. Ooo, Tarja tuli sisse! Kurat, see MSN on ikka lahe küll. “Kuidas rokib?” Väga hea küsimus, Tarja. Kirjutame siis sulle: “ R-o-k-i-b  h-ä-s-t-i!” Nii, see asi on ka tehtud. Kustutame siis edasi. Bling-blong! Kiri tuli! “Enlarge you penis.” Peaks vist mingi filtri peale panema. Aga siis ei saa ju Gunnarsoni spämme? Need on mõnikord päris lahedad. Pagan, kui palju neid aknaid lahti on – kohe kukub terve taevas alla!

Haige värk – kogu aeg on nii palju asju teha, aga õhtuks on ikka nii vähe tehtud. Mina ei tea – ma teen ju kogu aeg midagi. Öö läbi ka ei jõua teha, vahepeal peab ju magama ka. Lahe oleks küll, kui keegi ütleks, kuidas vähema ajaga rohkem ära teha.

Ufe hakkas tasapisi musta masendusse kukkuma. Ta ei teadnud enam, mida teha, mille pärast üldse peaks pingutama…. On ju tuhat asja, millega peaks kohe tegelema. Ta vahtis oma arvutiekraani nii kaua, et tundis, kuidas see teda endasse imeb. Elu kihutas paremalt ja vasakult mööda, aga Ufe oli justkui halvatud. Õlad olid peaaegu kõrvade kõrgusele tõusnud, nii krampis oli kogu tema keha. Totaalne segadus!

Peaks jah täiega panema, aga mida, miks ja kuidas! Appppiiiiii…uhhh, ma pean siit välja saama! Mängiks mingit mängu. Karjuks. Teeks mingeid venitusharjutusi. Aaaaa… Mati Ruul ütles, et sellises olukorras tuleb kellelegi helistada. Jumal tänatud et see meelde tuli. Aga kellele? Eeee…mul ei ole ju midagi öelda… ma ei tea, mida ma tegema pean? Asi kisub kriitiliseks!!! Ema! Helistan emale. Tema ikka tahab minuga rääkida… Uhhh, juba hakkas parem. Energia tuleb tagasi. Okei, kus see telefon on? 50-92-….

MIDA TEHA

Inimene peab teadma, mida ta teeb, miks ta seda teeb ja kuidas seda kõige parem teha oleks. Muidu ei saagi ta olla innustunud, aktiivne ja igati motiveeritud töötaja.

Viimase neljakümne aasta jooksul on ettevõtted nii palju suuremaks kasvanud ja nende tegevus on nii palju keerukamaks muutunud, et toimuva olemust üdini mõistmata ei suuda inimesed neid enam adekvaatselt ei juhtida ega ka neis töötada. Aga kuidas on võimalik midagi nii suurt ja keerukat üldse mõista? Strateegiaguru William Dettmer on selle lahti mõtestanud järgmiselt.

Analüüs vs süntees

Kuni sajandivahetuseni prooviti üha keerukamaks muutuvaid protsesse ja olukordi lahendada nii, et jagati need tükkideks ja tegeleti nendega eraldi. Sellist tegevust nimetatakse analüüsiks ja see pärineb analüütilisest geomeetriast, kus põhiaksioom on see, et tervik on osade summa. Aluseks on oletus, et need osad on teineteisest sõltumatud. Kuid niisugune matemaatiline mõtlemine toimib telliste, aga mitte dünaamiliste süsteemide puhul – süsteemide puhul, mis üldjuhul sisaldavad orgaanilisi osasid ja kus inimestel on oluline roll. Tihtilugu on analüütiline mõtlemine näiteks aluseks otsusele kasvatada ettevõtte kasumlikkust, vähendades kulusid. Tulemuseks on reeglina lühiajaline efekt ja pikemas perspektiivis ettevõtte konkurentsivõime vähenemine või sootuks hääbumine. Tänastele probleemidele tuleb läheneda tervikliku sünteesiva süsteemimõtlemisega. Enam ei piisa sellest, et analüüsi käigus võetakse protsess osadeks, vaid tuleb uurida, mis on iga osa funktsioon. Ning seejärel selgitada, millised on nende osade omavahelised suhted, kuidas nad üksteist mõjutavad. Alles siis mõistame, kuidas süsteem tervikuna töötab.

Paradigma muutus

Thomas Kuhn esitles mõistet paradigma 1962 aastal, et kirjeldada teadmiste, reeglite, oletuste või mõtlemise mudelit. Sünteesivale süsteemimõtlemisele üleminekut võib kirjeldada kui paradigma muutust, kui muutust juhtimise mängureeglites. Sünteesiv süsteemimõtlemine sai alguse inseneriteadusest, olles inseneridele innovatsiooni ja loovuse allikaks. Aga lisaks tehnikavaldkonnale on sünteesi mõiste laienenud ka sotsioloogiasse, ökoloogiasse ja filosoofiasse. Ja see areng ei ole lõppenud. Ses mitmetahulises maailmas leiavad juhid tihti, et juhtida tuleb veelgi analüütilisemalt: “Kui maailm muutub keerulisemaks, siis me peame olukorda rohkem analüüsima – me vajame hästi üksikasjalikku infomatsiooni!”

Teooria tähtsus

Paljud praktikud peavad teooriaid lihtsalt spekulatsiooniks, ironiseerides, et see või teine asi toimib vaid teoorias. W. Edward Deming, kes õpetas jaapanlastele sedasama kvaliteedikontseptsiooni, mida nad on lääne majanduse tümitamiseks terve 20. sajandi viimase veerandi kasutanud, on öelnud: “Kogemus ilma teooriata ei õpeta juhtidele midagi ei kvaliteedi ega konkurentsieeliste kohta. Kogemus vastab küsimusele, aga küsimus tuleneb teooriast.” Deming väitis, et kui sa ei näe tegevuskeskkonda omavahel sõltuvuses olevate osade süsteemina, siis ei mõista sa ka muutusi nende osade sees ja vahel ning sul pole aimugi, mis toimub süsteemis ja seda süsteemi moodustavate ning seda mõjutavate inimeste peas. Ning peale lolli juhuse pole sul mingit võimalust edu saavutada.

Teaduslik meetod

Kõik ülaltoodu loob süsteemsele lähenemisele juhtimises vundamendi. Teaduslik meetod aga moodustab silla vundamendi ja praktika vahele. Teaduslik meetod algab sündmuste vaatlusega, mille käigus tunnetatakse teatud sidet sündmuste vahel ja nähakse loogikat, kasutades põhjus-tagajärg seoseid. Need võetakse kokku katsliste hüpoteesidega, et neid siis kinnitada või ümber lükata. Ümberlükatud hüpoteesid visatakse minema,  kinnitatud hüpoteesid võtavad aga teooria kuju. Praktikas kogutud info kinnitab ja arendab teooriat ja meie reaalsuse tundmine täiustub ehk teisisõnu – toimub õppimine. Õppimist ei saa kuidagi alatähtsustada. George Santayana ütles: “Need, kes ei suuda minevikust õppida, on neetud seda kordama”. Lihtsamalt öeldes, oma vigadest tasub õppida.

MIKS TEHA

Iga inimene peab leidma enese jaoks vastuse küsimusele, miks ta seda tööd teeb. Inimesed soovivad oma töö eest tasu – see on selge. Kui nad kaaluvad, kas see tasu on nende panusega vastavuses, siis mõtlevad nad rahale, sest ergutamist ja tunnustamist on raske mõõta. Pole ju näha streike, kus kõnnitaks plakatitega “Nõuame rohkem tunnustust!“  Samas saavad paljud streigid alguse just mittemateriaalse tunnustuse puudumisest. Ken Blanchard soovitab tunnustamise osas õppust võtta hanedelt!

Järvele maandus haneparv. Miski häiris neid, nad tõusid lendu ja hakkasid kõva häälega kaagutama. Nad jätkasid oma kaagutamist ka siis, kui nad juba väga kõrgel olid. Ja ka kõik teised haneparved, kes sealt üle lendasid, kaagutasid ka vahetpidamata. Miks nad kaagutavad? Kas nad edastavad mingisugust sõnumit? Kui, siis millist? See pole seotud ohuga ega ka juhthane vahetumisega, nii et tõenäoliselt teatavad nad üksteisele lihtsalt, et kõik on korras. Veelgi enam, nad ütlevad, et kõik on lausa suurepärane – nad innustavad üksteist!

Hane loomulik anne: teiste ergutamine ja innustamine

Tiimi liikmed on nagu haned, kes jaksavad lennata tuhandeid ja tuhandeid kilomeetreid üksnes siis, kui nad üksteist toetavad ja innustavad. Ja mitte ainult juhthani ei kaaguta, vaid kõik haned! Sedasi elustub missioon, mis nii mõnelgi organisatsioonil soiku kipub jääma. Inimesed tegutsevad olulise nimel, mis on tähenduslik. See tähendab, et nad teevad õiget tööd viisil, mida nad ise peavad otstarbekaks. Kui need kaks kokku liita, siis saamegi missiooni. Ja liikumapanev jõud selle missiooni taga on põhjus. Eneseteostus. Inimesed teevad õiget tööd, õigel moel, õige tasu eest.

Inimesi saab tasustada kahel moel: cash and congratulations ehk raha ja ergutamine
Einstein on sõnanud: E=mc2. Innustamise kontekstis tähendab see: entusiasm = missioon X cash + congratulations.

Nii raha kui ergutus on olulised, kuid raha on siiski esimene. Inimene peab ennast katma-toitma, tasuma oma eluaseme eest…. Alles siis saab tema vaimu toita ergutuse ja õnnitlustega. Aga millal ergutada ja tunnustust avaldada? Ja kas igasugune tunnustus kõlbab? Põhjuse leiab alati – ka väike õnnestumine on väärt tunnustamist. Ja kui sa mitte midagi sellist ei leia, siis saad sa alati inimest ergutada õnnestumisele. See näitab, et sa usud tema võimetesse ning võimete tunnustamine tähendab juba seda, et oled teinud komplimendi. Raha saab juhi eelarvest otsa siis, kui eelarve on tühi – ergutused ja tunnustus ei tohi tal aga iial lõppeda.

Tunnustus on kinnitus, et meeskonnaliige on teinud midagi õieti. Tunnustamist on kahte liiki: aktiivset ja passiivset. Aktiivne tunnustus on see, kui inimesele öeldakse, et ta teeb head tööd. Passiivne tunnustus on see, kui jälgitakse, kuidas inimene täidab mõnd rasket ülesannet ja hoidutakse teda juhendamast või hoiatamast. Nii näidatakse täielikku usaldust ja seda, et tema tegevust ei pea kontrollima, saamaks teada, kas tunnustamiseks on põhjust või mitte. Passiivne tunnustus saadab sõnumi: “Sa oled tubli. Sa saad hakkama. Ma usaldan sind!” Selline tunnustus on tihti tõhusam kui kiitmine ja kindlasti palju tõhusam kui igasugused vastuvõtud. Rõõmu tundma ja ergutama ei pea ainult siis, kui tulemus näha on. Jalgpallis kisavad fännid kogu aeg kõigest väest, kuigi mängu jooksul lüüakse vaid mõned väravad. Paljudes organisatsioonides ollakse mängu ajal vait ja hõisatakse vaid siis, kui värav lüüakse. Veelgi hullem, kuigi värav lüüakse novembris, siis hõisatakse alles veebruaris.

KUIDAS TEHA

Me koormame end sageli mõtetega, et mida me peaksime tegema ja mida me võiksime teha. Aga alati on rohkem teha, kui aega selle tegemiseks. Stress ei tule sellest, et on palju teha. Stress tuleb sellest, et sa ei suuda kinni hoida iseenesega sõlmitud kokkulepetest. Kui sa tead, et pead midagi mingiks ajaks ära tegema ja ei tee seda, on tulemuseks frustratsioon ja enesehinnangu langus. Produktiivsus tähendab asjade lõpule viimist. David Alleni süsteem tugineb lõpule viimata asjade tuvastamisest ja nende lõpule viimisele.

See tundub väga lihtsana, miks inimesed siis nii ei tee? Sest nad mõtlevad liiga palju. Küsi endalt lihtne küsimus: Kas alates tänasest hommikust kuni praeguse hetkeni mõtlesid millelegi, mida pead tegema aga pole seni teinud? Kui jah, siis on tegemist suuremat sorti loovenergia raiskamisega. Sa pead selle asjaga ühele poole saama. Ja see ei tähenda selle ära tegemist. Sa pead lihtsalt enesega kokkulepet täpsustama. Paljude jaoks tähendab see nimekirja (listi) tegemist. David Allen, raamatu „Getting Things Done“ autor, soovitab teha viis nimekirja ja lisaks veel ühe, mida ta nimetab “Nimekiri asjadest, mis tuleb elus ära teha”.

Esimese pealkiri on “Projektid” ja sinna tuleb kirja panna kõik suured ettevõtmised. Järgmine on “Edasised tegevused”, kus on kirjas projektidega seotud asjad, mis tuleb teatud järjekorras ära teha. Nimekiri “Ootel” sisaldab tegevusi, mis sõltuvad kellestki teisest. “Kalender” sisaldab ajaliselt seotud kohtumisi ja tegevusi. Ja “Ehk kunagi” nimekiri sisaldab unistusi ja tulevikuprojekte, mis ootavad oma õiget aega.

Kui nimekirjad on valmis, vaata üle, et nad oleksid 100% “veekindlad. Osaline süsteem on veel hullem kui süsteemitus. Näiteks, kui su nimekiri inimestest, kellele pead helistama, ei sisalda kõiki kõnesid, siis pead sa ikka mingit osa ise meeles pidama.

Kaugeltki mitte iga tegevus nendes nimekirjades ei tähenda kohest tegutsemist. Kunagi pole nii palju aega, et kõigega tegeleda. Aga sa saad seda mittetegemist ainult siis rahulikult võtta, kui sul on selle kohta täielik ülevaade.

Kuidas saab olla rahulik, kui nii palju asju on teha?

Keskmisel juhil on päevas 170 tegemist (kõned, e-mailid, jutuajamised koridoris, koosolekut jne) ja 200-300 tundi tegemata tööd. Kuidas saab olla rahulik sellises kaoses? Sul peab selgus majas olema. Küsi iga tegevuse puhul kaks küsimust: Milles see seisneb? Kas seda on võimalik teha? Kui ei, siis kõrvalda see või pane nimekirja “Ehk kunagi”. Kui jah, siis küsi: Milline on järgmine samm? Delegeerida, teha ise või edasi lükata. Ma kutsun seda võtet järgmise sammu juhtimiseks. See ei tähenda alati, et sa pead olulise asja esimesena ära tegema. Kui sul on energiat, aega ja vahendeid tegeleda olulisega, siis muidugi. Aga mõnikord on lillede kastmine parim, mida sa mõne vaba minutiga teha saad ja suudad.

Aja paremaks kasutamiseks pakub David Allen lisaks nendele nimekirjadele veel kolm tõhusat ja lihtsasti rakendatavat põhimõtet:

  1. Ära lase inboxil ennast sisse parkida!

Süvene oma inboxi kord päevas. Võta üks asi korraga ja kanna see mõnda nimekirja. Ära tegele järgmisega enne, kui oled otsustanud eelmise saatuse. Ja kui oled otsustanud, siis ära seda otsust enam muuda.

  1. Pea meeles kahe minuti reeglit!

Kui tegevus võtab vähem kui kaks minutit, siis tee see kohe.

  1. Tee kord nädalas inventuuri!

Võta reede pärastlõunal pool tundi aega oma nimekirjade ülevaatamiseks, paberimajanduse korrastamiseks ja tulevastele tegevustele mõtlemiseks.

Artiklis kasutatud materjalid:

Ken Blanchard „Gung Ho“

David Allen, www.davidco.com ja www.fastcompany.com

William Dettmer „Systems Thinking“

Lugu on ilmunud Directori 2006. aasta jaanuarinumbris!

Lisa kommentaar

Täida nõutavad väljad või kliki ikoonile, et sisse logida:

WordPress.com Logo

Sa kommenteerid kasutades oma WordPress.com kontot. Logi välja /  Muuda )

Google photo

Sa kommenteerid kasutades oma Google kontot. Logi välja /  Muuda )

Twitter picture

Sa kommenteerid kasutades oma Twitter kontot. Logi välja /  Muuda )

Facebook photo

Sa kommenteerid kasutades oma Facebook kontot. Logi välja /  Muuda )

Connecting to %s