„Õige“ juhtimisviisi otsingud on aegade vältel ikka ja jälle ummikusse jooksnud. Aga äkki polegi juhtimine mitte lahendus probleemile, vaid probleem ise? Miks traditsiooniline juhtimine enam ei tööta, kirjutab Veigo Kell.
***
Kuidas tuleks juhtimist arendada, et see aitaks paremini inimestel ja organisatsioonidel eesmärke saavutada? Sellele küsimusele on aastakümneid loendamatutel juhtimiskoolitustel, -konverentsidel, -raamatutes ja -artiklites vastuseid otsitud. Kui uskuda Proudfoot Consultingu uuringuid[1], siis väga märkimisväärset tulemust ei näi sel kõigel olevat: puudujäägid juhtimises on ikkagi peamiseks põhjuseks, miks keskmiselt kolmandik tööajast üleilmselt kaotsi läheb.
Aga äkki polegi juhtimine niivõrd probleemide lahendus, kuivõrd probleem ise? Olen eri allikatest kokku kogunud 13 põhjust, miks traditsiooniline juhtimine ei tööta (olgu siin traditsioonilise juhtimise all mõeldud juhtimist sellisena, nagu me sellest terve mõistuse abil aru saame).
1. Juhtimine on kinni oma aja äraelanud põhimõtetes
Põhimõtted, millest lähtub n-ö kaasaegne juhtimine, on pärit 19. sajandi lõpust ja 20. sajandist, mil paljud tööd olid suhteliselt rutiinsed ega nõudnud pidevat töötaja kaasamõtlemist. Selge tööjaotus ja protseduurid olid vahendiks, mis võimaldasid ettevõtetel efektiivsust märkimisväärselt kasvatada.
Juhtimise eesmärk oli suurendada ettearvatavust ja vähendada ootamatusi. Tänasel päeval on aga suurem konkurentsieelis pigem neil paindlikel ettevõtetel, kes oskavad turgude varieeruvust oma huvides ära kasutada.
Traditsiooniline (tayloristlik) juhtimismõtlemine on üles ehitatud arusaamisele, et inimene eksisteerib organisatsiooni jaoks ning on olemas selgepiiriline tööjaotus juhtide ja alluvate vahel. Samas pole saladus, et inimene on loomuomaselt väljas kõigepealt iseenda huvide eest ja alles siis, kui need on kaitstud, tulevad mängu organisatsiooni huvid. Teisisõnu, kaasaegne juhtimismõte mängib järjekindlalt iseendaga pimesikku – me justkui teaks, et asjad on teisiti, kuid sellegipoolest eirame seda teadmist.
2. Valitseb arvamus, et juhtimine on võimatu ilma juhtideta
Gary Hamel, raamatu “Juhtimise tulevik” autor, peab kõikide juhtimisalaste dogmade alustalaks arvamust, et juhtimine ilma juhtideta polegi võimalik. Ning kõigi aegade üks tunnustatumaid juhtimismõtlejaid Peter Drucker on tabavalt märkinud, et suurem osa sellest, mida me kutsume juhtimiseks, seisneb tegelikult inimeste takistamises oma tööga hakkamasaamisel.
Traditsiooniline juhtimine on alahinnanud inimese võimet end ise juhtida ja koordineerida tegevusi, mis on vajalikud ühiste eesmärkide saavutamiseks. Põhjus peitub kindlasti selles, et koordineerimine selge tööjaotusega organisatsioonides, mis mõeldud lihtsakoelise töö tegemiseks, võimaldas kõige tõhusamalt eesmärkideni jõuda. Selle paratamatuks kõrvalefektiks on paraku inimeste enda initsiatiivi vähenemine.
Arvestades, et juhtide kontrollivõime aina väheneb keerukama väliskeskkonna tõttu, võiks nende põhiülesanne kellegi kontrollimise asemel olla hoopis sellise keskkonna ja selliste tingimuste loomine, mis iseenesest aitavad inimestel paremini koostööd teha (enesejuhtimise ja iseorganiseerumise kaudu).
3. Ülemused ei kohtle töötajaid täiskasvanuna
Nagu öeldud, eeldab traditsiooniline juhtimismõte, et juhtide ja alluvate vahel on selgepiiriline tööjaotus. Tihti kaasneb sellega ka arusaam, et töötajad ei ole võimelised (või ei peagi) aru saama ettevõtte tegevuse tervikpildist. Samamoodi usutakse ikka veel, et töötajatele tuleb “kohased käitumisnormid” ette kirjutada – kuigi on ju vähetõenäoline, et see kuidagi soosiks vastastikuse austuse ja usalduse teket.
Kui juhid kohtlevad töötajaid nagu lapsi, siis on paratamatuks tulemuseks see, et nad ongi sunnitud käituma nagu lapsed. Irooniline küll, aga samal ajal võib ametlik juhtimiskeel rahumeeli rääkida meeskonnatöö olulisusest, innovatsioonist või töötajate teadmistest ja oskustest kui kõige tähtsamast varast.
Tänaseks päevaks on kogemus näidanud, et kui kohelda töötajaid vastutusvõimeliste täiskasvanutena, aga eelkõige inimesena, siis hakatakse sellele vastavalt ka käituma. Kui kaitsta töötajate õigust autonoomiale ja tunnustada nende võimet iseseisvalt probleeme lahendada, siis on võimalik palju enam saavutada kui pideva mikrojuhtimise ja kõikvõimalike normide ettekirjutamisega.
4. Mastaabiefekti mõju väheneb
Kuni viimase ajani oli üks parimaid viise efektiivsuse kasvatamiseks järjekindel kasv (loosungi all: “Kasva või sure!”). Jällegi – määramatus, pidev muutumine, digitaalse infrastruktuuri areng on aga loonud hoopis teistsuguseid ärivõimalusi ning õppimise ja ümberorienteerumise vajadus on pidevalt kasvanud. Seetõttu esindab mastaabiefekt piltlikult öeldes dinosauruste loogikat, kus luges ainult suurus. Mastaabiefektist tulenev efektiivsus on siiski aina rohkem asendumas õppimisvõimekuse suurendamisest tuleneva efektiivsusega.
5. Töö iseloom on muutunud
Konsultatsioonifirma McKinsey 2005. aastal avaldatud uurimuse[2] järgi oli perioodil 1998–2005 USAs loodud töökohtadest tervelt 70% sellised, mis nõudsid vähemal või rohkemal määral analüüsi, ekspertiisi, interpreteerimist, sünteesi, loomingulist ja valikute tegemist. Ainult 30% töökohtadest sai liigitada rutiinseks ja ettemääratud algoritmi järgi toimivaks.
Trendina kasvab seega selliste tööde osakaal, mida ei saa automatiseerida ja standardiseerida, kuid mille tulemuslikkusest sõltub aina rohkem. Meil kõigil tuleb üha enam kokku puutuda uute ja üsna mitmetähenduslike olukordadega, kus standardlahendused ja ühesed selged vastused puuduvad.
Automatiseerimisest, uutest tehnoloogiatest, protsesside täiendamist ja teenuste/toodete sisseostmisest tulenevad konkurentsieelised pole siiski vähetähtsad. Kuid nende probleemiks on suhteliselt lühike eluiga, sest analoogseid lahendusi on ka konkurentidel küllalt lihtne kasutusele võtta.
Heaks näiteks mittekopeeritavatest eelistest on organisatsioonide kiirem õppimisvõime, innovatsioonile suunatud organisatsioonikultuur ja oskus ära kasutada kõigi oma liikmete loovust ja loomingulisust.
6. Jõudmine ressursimajandusest ideedemajandusse
Oleme jõudnud ajastusse, kus ressursside puudus ei piira enam otseselt kasvu. Materiaalsete ressursside tähtsust alahindamata (see võib olla vägagi oluline!), ei ole siiski nende vähesus või puudumine enam takistuseks majandusliku kasvu saavutamisel. Kui materiaalsete ressursside hind nõudluse kasvades samuti kasvab, siis mittemateriaalsete ressursside varud on lõputud või vähemasti hoomamatult suured. Teiste sõnadega – aina rohkem majanduslikku lisaväärtust hakkab sündima hoopis ideede tulemusliku elluviimise kaudu.
Ideede kogumine, analüüs, katsetamine, jagamine ja rakendamine ei ole paraku traditsiooniliste organisatsioonide tugevaim külg. Pigem töötavad need tunduvalt edukamalt ideede tapamajana – alates sellest, et juhtide mõtteid kiputakse pidama „väärtuslikumaks“. Tihti nõuab mõne idee mahamüümine otsesele juhile sellist pingutust, et lihtsam on oma sellega üldse mitte lagedale tulla. Enne kui pole saavutatud ideede võrdset kohtlemist, kipuvad ka kõikvõimalikud tegevused loovuse arendamiseks olema kaunikesti mõttetu ajaraisk.
Ideepõhise majanduse esilekerkimisega on muutunud ka arusaam tööst ja karjäärist. Nn loovklass ei huvitu enam pikaaegsest töötamisest ühe tööandja juures ja ühetaoliste tööülesannete täitmisest. Nad soovivad ise otsustada ja vastutada oma tegemiste eest. Nad ihkavad kõike muud, kui olla osake kellegi teise poolt koostatud arengu- ja koolitusplaanist.
7. Raha domineerib sotsiaalsuse asemel… seniks kuni
Küllalt pikk aega on ühiskonna edukuse mõõdupuuks olnud selle majanduslik areng, mida mõõdetakse SKTs. Ka ettevõtete edukust hinnatakse eelkõige rahanumbrite põhjal. Üllatavalt harva aga küsitakse, missuguse hinnaga on majanduslik heaolu saavutatud.
Hiljutise uuringu põhjal on tervelt kolmandiku juhtide arvates nende stressitase kõrgem kui aasta tagasi ja 28% neist eeldab stressitaseme kasvu ka 2011. aastal. Kas meie majanduslik heaolu pole mitte saavutatud kohutava sotsiaalse hinnaga?
Edasi lugemiseks telli veebruari Director tellimine@director.ee või
helista 625 1859
Director 