Bränding digitaalajastul – miks sinu praegune turunduseelarve ei ole tulemuslik

Internet on kliendi suhestumise brändidega pea peale keeranud. Turundusinimeste jaoks on vanad ärimeetodid paraku jätkusuutmatud. Kuhu ja kuidas oma turuduseelarvet suunata, räägib David C. Edelman.

AUTOR: David C. Edelman on McKinsey & Company üleilmsete digitaalturundusstrateegiate rühma üks juhte.

Mõelge sellele: alles mõnda aega tagasi oleks potentsiaalne autoostja lihtsalt kogunud kokku info kõigi autode kohta, selle metoodiliselt läbi töötanud ja leidnud variandi, mis tema ootustega kõige paremini sobib. Automüüja oleks teda veel pisut suunanud ja müük olekski teoks saanud. Ei tootjal ega edasimüüjal polnud pärast seda kliendiga enam mingit erilist sidet.

Tänapäeva tarbijad on aga oma brändisuhetes üsna vabameelsed – nad puutuvad kokku ja suhestuvad terve plejaadi brändidega uute meediakanalite kaudu, mille üle tootjail puudub igasugune kontroll ja sageli isegi teave nende olemasolust. Kliendid muudavad pidevalt oma arvamust huvipakkuvatest toodetest. Ja enne kui nad midagi välja valivad, on neil ees muljetavaldav valik. Pärast ostu jäävad tarbijad tihti üsna aktiivselt tootega seotuks, kas kiites või kirudes seda avalikult ja olles seega brändikujunduses kaasloojad, brändisõnumite muutjad ja mõjutajad.

Inimesed ootavad brändilt endiselt selgeid lubadusi ja ootuspäraseid väärtusi. Kuid paljud asjad on ka teisenenud, nt puutepunktid toote-teenuse valiku käigus, kus tarbijat saab enim mõjutada, ja viisid, kuidas seda teha. Kui varem asetas turundusstrateegia põhirõhu bränditeadlikkuse ehitamisele ja seejärel otsemõjutustele müügikohas, siis nüüd see enam ei tööta. Nüüd on kokkupuutepunkte brändi ja tarbija vahel nii palju ja need on nii teistsugused, et see nõuab teisugust strateegiat ja eelarvet. Aluseks see, kus kliendid oma arvamuse kujundamise retkel tegelikult liiguvad.

Unustage vanad mudelid

Turundajad on juba pikka aega kasutanud kuulsat turunduslehtri metafoori, kus tarbijad alustavad lehtri avaras ülaosas, kus nende ees on suur hulk brände, ja liiguvad siis aegamisi allapoole kuni lõpliku valikuni välja. Ettevõtted kasutasid selle lehtri eri osades siis sobilikke sõnumeid inimste bränditeadlikkuse kasvatamiseks ja müügiotsuse väljameelitamiseks, kasutades selleks teada-tuntud meediakanaleid. Tänapäeval sellest kõnekujundist enam ei piisa.

2009. aasta McKinsey Quarterly juuninumbris tutvustasid minu kolleeg David Court ja tema kolm kaasautorit veidi peenekoelisemat vaadet tarbijate ja brändide suhestumisest – tarbija otsustusteekonda (TOT, consumer decision journey). Nad kasutasid selle mudeli väljatöötamisel infot ligi 20 000 tarbija ostuotsuste kohta kolmel kontinendil ja viies tööstusharus: autotööstus, nahahooldus, kindlustus, olmeelektroonika ning mobiilside.

Selgus, et hoolikast valikute välistamise teekonnast pole enam juttugi, pigem kasutavad tänapäeva tarbijad hoopis loomingulisemat teekonda, mis koosneb neljast etapist: kaalutlemine, hindamine, ostmine ja nautimine, kiitmine ja side.

Kaalutlemine

Teekond algab valikute kaalumisega: tooted või brändid, mida on nähtud reklaamides, poelettidel, sõprade pool või mujal. Turunduslehtri mudelis oli selles etapis erinevaid valikuid kõige rohkem, kuid tänapäeva tarbijad, kes on pakkumistest üle ujutatud, kipuvad siin toodete hulka pigem väiksena hoidma.

Hindamine

Kaalutlemise etapis pinnale jäänud toodete hulk laieneb, kui inimesed hangivad juurde infot – sõpradelt, arvustajatelt, edasimüüjatelt, brändi esindajalt ja tema konkurentidelt. Pidevalt lisatakse valimisse uusi brände ja jäetakse mõned esialgsed Otsustusprotsessis mängib tarbijate endi infootsing, mis viib turundajate pakutava infoni, suuremat rolli kui turundajate katse neile seda infot peale suruda.

Ost

Üha enam tarbijaid lükkab lõpliku ostuotsuse edasi kuni poodi jõudmiseni ja on veel poeski äärmiselt kergelt mõjutatavad. Seega on müügipaik oma tooteväljapanekute, pakendite, hindade ja müügipersonaliga senisest veelgi olulisemaks kokkupuutepunktiks.

Nautimine, kiitmine ja side

Ostu järel algab sügavam side brändiga – inimene kasutab toodet ja jagab oma kogemusi uutes interneti-keskkondades. Minu McKinsey kolleegid leidsid, et rohkem kui 60% näohooldustoodete ostjaist hakkab toote kohta internetist infot otsima alles pärast ostu – lehtri teoorias sellist kokkupuutepunkti isegi ei eksisteeri. Kui tarbija on soetatuga rahul kiidab ta seda, andes oma panuse uute tarbijate hinnanguprotsessidesse ja hoogustab nii brändi potentsiaali kasvu. Loomulikult juhul, kui tarbija on rahulolematu, katkestab ta tootega suhted ja võib lausuda ka laidusõnu. Kui positiivne side on piisavalt tugev, võtab tarbija ette naudi-kiida-osta ringi, ilma kaalutlemise ja hindamise etappi laskumata.

Mida see praktikas tähendab

Kuigi pealtnäha ei ole see otsustusteekond väga suur radikaalne avastus, on selle mõju turundusele sügav. Eriti olulised on siin kaks aspekti.

Esiteks: selle asemel et arutleda, kuidas jagada kulutusi meediavormide (televisioon, raadio, internet jne) vahel, tuleks turundusinimestel hoopis keskenduda otsustusteekonna etappidele. Meie uurimustöö on näidanud, et turundusressursside jaotus ei sobitu sageli nende kokkupuutepunktidega, kus tarbijaid enim mõjutada saab. Olles analüüsinud tosinate kaupa turunduseelarveid, nägime, et 70–90% kulutustest tehakse reklaamidele ja müügikampaaniatele, mis jõuavad kliendini kaalutlemise ja ostu etapis. Kuid tarbijad on pigem rohkem mõjutatavad hoopis hindamise ja nautimise-kiitmise-sideme etapis.

Väga sageli on ainsaks määravaks ostuotsuse mõjutajaks kellegi teise soovitus. Samas kui enamik turundajaist keskendub meediakuludele (peamiselt reklaamile), selmet kiituste pälvimise poole püüelda. Kõige vingemad bännerid, parimad ostuviited ja lahedad laia leviga videoklipid võivad küll panna sind kaaluma, ent kui tagasiside tootele on kehvapoolne või seda isegi ei kommenteerita veebis, siis on toote väljajätmine valikust ka üsna tõenäoline.

Teiseks: turunduseelarved on kokku pandud n-ö ajale jalgu jäänud strateegia baasil. Turunduslehtri mudeli ajal oli suhtlus ühesuunaline ja otsekontakt tarbijatega tõi kaasa meediakulutusi, mis ületasid ettenähtud eelarvepiire. Juhtkond keskendus tavameedia või  „töötava meedia kulutustele“, mida me tänapäeval tunneme rohkem kinnimakstava meedia nime all.

Selline käsitlus ei ole enam mõttekas. Praegusel ajal peaksid turundajad eristama nn omatavat meediat (kanalid, mida brändil on võimalik kontrollida, nt oma koduleht) ja nn ärateenitud meediat (klientide loodud kanalid, nt andunud brändikasutajate kogukonnad). Üha rohkem tuleks raha paigutada just nendesse, isetoimivatesse kanalitesse ning suurendada inimeste hulka ja tehnoloogiabaasi, et toota sisu just arvukatele tarbijakanalitele, neid jälgida ja nende tegevustes kaasa lüüa.

Pilootprojekt

Üleminek tarbija otsustusteekonna strateegiale toimub kolmes etapis. Esmalt tuleb õppida tundma seda teekonda, seejärel markeerida olulisimad kokkupuutepunktid ja välja mõelda, kuidas seal ennast märgatavaks teha. Sellele vastavalt tuleb jaotada ka ressursid – mõnel juhul tähendab see rollide ja suhete muutmist ettevõttes.

Üks McKinsey kliente, suur olmeelektroonika tootja, otsustas otsustusteekonna mudelit katsetada pärast seda, kui nende turu-uuring näitas, et hoolimata klientide heast bränditeadlikkusest kippus nende toodang vahetult enne ostuotsust siiski valikust välja langema. Polnud teada, kus ja kuidas ettevõte kliente kaotas ning mida selles suhtes oleks pidanud ette võtta. Selge oli vaid see, et senine meediakasutusmudel, kus turunduskulusid oli jagatud üsna laias laastus (nagu see üldiselt kipub olema), ei võimaldanud arvesse võtta kokkupuutepunktide eripärasid ega neisse strateegiapõhiselt raha suunata.

Ettevõte otsustas katsetada otsustusteekonna mudelit ühel turul, ühes äriüksuses ja ühe uue telerimudeli turuletoomisel. Turundusdivisjoni juht võttis projekti juhtimise enda peale, kaasates toetuse tagamiseks algusest peale ka ülejäänud tippjuhid. Digitaalturunduse üksuse asepresident pühendus pilootprojektile, pannes meeskonna kokku organisatsiooni eri tasandite esindajatest. Esindatud olid turunduse, turu-uuringute, IT ja – mis peamine – finantsosakonna inimesed. Meeskond alustas intensiivse kolmekuulise turu-uuringuga, et kindlaks määrata, kuidas täpselt kulgeb teleriostjate otsustusteekond: mida nad teevad, mida näevad ja mida selle kohta ütlevad.

Mida nad siis teevad?

Ettevõte sõlmis kokkuleppe ühe tarbijate online-foorumiga, leidis sealt grupi teleriostjaid ja süvenes nende käitumisse. Kuidas nad otsisid? Kas nad eelistasid kindlate edasimüüjate või tootjate kodulehti? Kuidas nad veebikogukondades käitusid? Edasi valis meeskond välja rühma ostlejaid sügavamateks silmast-silma vestlusteks, et küsida, millised on otsustusteekonna etapid nii internetis kui väljaspool seda. Millised allikad olid eriti kasulikud ja millised valmistasid pettumuse? Kuidas nad brände oma valimisse võtavad ja sealt välja jätavad ning mis siis lõpuks osutub määravaks ostuotsuse langetamisel?

Uuring tõestas taas paari tuntud tõde tarbijakäitumise osas, kuid kummutas ka mõned ettevõttes kauavalitsenud arvamused. Selgus, et sellised kanalid nagu telereklaamid, poodides kammimine ja otsesed soovitused olid mõjusad vaid kaalumise etapis. Algselt võib kliendil meeles mõlkuda vaid käputäis tooteid ja brände, mille kohta tal on mingi arvamus juba varasemast ajast, kuid tema suhtumine ja kaalutlemisele minev valim olid mõlemad äärmiselt kergesti mõjutatavad.

Hindamise etapis ei alustanud tarbijad aga üldse mitte otsingumootoritest, vaid liikusid otseteed Amazon.comi või mõne muu edasimüüja kodulehele, kus rohked tootevõrdlused, tarbijate ja ekspertide hinnangud ning visuaalne materjal osutusid kõige võimsamateks mõjuteguriteks. Ainult üks kümnest ostlejast külastas ka otse tootja kodulehte, mis on siiski ettevõtete jaoks peamine digitaalmeedia kuluartikkel.

Demoreklaame, mida meeskond oli pidanud kaalutlemise etapis inimestele oluliseks infoallikaks, klõpsati vaid juhul, kui need sisaldasid allahindluspakkumist ja sedagi vaid siis, kui oli juba jõutud ostuetapi juurde. Ja kuigi enamik inimesi sooritas ostu poest, näitas kasvutendentsi ka nende hulk, kes soetasid toote veebivahendajalt ning valisid kas koju kättetoomise või poodi järelemineku.

Lisaks tõi uuring esile tarbijate elava suhte brändidega peale ostu sooritamist nautimise ja kiitmise faasis, mis turunduslehtrist sootuks puudus. Tarbijad arutasid sageli oma ostu sotsiaalmeedias ja postitasid arvustusi, eriti kui edasimüüja neile e-postiga selleteemalisi meeldetuletusi saatis. Samuti pöörduti sageli tõrgete korral arvustuslehekülgedele abi otsima.

Mida nad näevad?

Selleks et inimeste kogemusi veelgi paremini mõista, palkas töörühm rea näidisostjaid, kellest igaüks sai oma ülesande, näiteks leida uude koju televiisor, vahetada välja magamistoa miniteler või minna ja otsida sõprade juures nähtud teleka kohta veebist infot. Ostjad kirjeldasid oma kogemusi ja seda, kuidas neile see bränd võrreldes teistega tundus. Kuidas olid nende telerid veebiotsinguis esindatud? Kui silmatorkavad nad olid veebipoodides? Kui põhjalik ja täpne oli info nende kohta?

Tulemused olid murettekitavad, kuigi ehk mitte ootamatud. Ostjad, kes püüdsid suhestuda mingi brändiga, olgu siis antud ettevõtte oma või ka mõne muuga, said väga lünklikku infot. Lingid ei töötanud, sest lehekülgede kujundus ja mudelite numbrid olid muutunud, kuid viited neile mitte. Toodete arvustused edasimüüjate lehtedel olid küll enamasti positiivsed, kuid kippusid jääma napisõnalisteks. Ning ettevõtte telerid ei sattunud kuigi tihti poesaitidel otsingujärgselt esilehele ning seda suuresti just vigaste viidete tõttu.

Sama olid kliendid maininud ka silmast-silma vestlustel. Väideti, et eri brändide mudelinumbrid, tootekirjeldused, müügisoodustused ja pildid näisid lehelt lehele liikudes ja isegi poelehekülgel aina muutuvat. Umbes kolmandik ostlejaist, kes olid hinnangute etapist edasi liikunud ja valmis ostma üht konkreetset teleribrändi, lahkusid segadusseaetuna ostuetapi ajal poest.

See uuring näitas selgelt, et uus turundusstrateegia peab ostjaile pakkuma sujuvat ja sidusat kogemust teel kaalutlusest ostuni ja edaspidigi. Enamgi veel, kuna samad vead kordusid ka teiste teleritootjate puhul, võis uus lähenemine tuua koguni teatava turueelise.

Mida nad ütlevad?

Viimase asjana keskendus meeskond sellele, mida inimesed veebis brändist rääkisid. Kasutades sotsiaalmeedia vaatlusmõõdikuid tuvastasid nad võtmesõnad, mida tarbijad ettevõtte toodete kohta kasutasid, ning leidsid eest täieliku segaduse. Inimesed andsid vestlusrühmades üksteisele sageli täiesti tarbetut nõu, sest nad ei tundnud elektroonika ja telerite terminoloogiat. Hinnangud ja soovitused käivitasid küll tihti väga kasulikke ja laiaulatuslikke vestlusi, aga kui hinnang osutus negatiivseks, kippus ka vestlus sulguma lõppematu kirumise nõiaringi. Ettevõtte müügitoetusponnistused pälvisid küll positiivset vastukaja, kuid üldiselt rääkisid inimesed brändist endast väga vähe. See osutus tõsiseks komistuskiviks, sest kiidusõnad veebikeskkonnas on hinnangute etapis oluline mõjutegur.

Edasine tegevus

See analüüs andis selge vastuse küsimusele, kus peaks asetsema turunduse põhirõhk. Pilootprojekti tooteks oleva teleri turuletoomisel vähendati oluliselt kulutusi kinnimakstud meediale. Turundajad lisasid edasimüüjate veebilehtedele viiteid nende oma lehelt ja kahepoolse tiheda koostöö käigus tagati veatud ühendused. Klikijadade analüüs näitas, et kõigist veebis leiduvaist edasimüüjatest oli hinnangute etapis mõjusaimaks infokanaliks just Amazon. Koostöös müügiosakonnaga võeti ühendust Amazoniga ning loodi sisu ja lingid sealse klientuuri jaoks. Selleks et elavdada huvi uue toote vastu veelgi, levitati aktiivselt teadaolevaid positiivseid arvustusi. Samuti suunasid kõik tavapäraselt kasutusel olnud meediakanalid tarbijaid veebikeskkondadesse, kus toimusid müügikampaaniad ja elav kogemustevahetus.

Müügijärgsete suhete arendamiseks ja kiidusõnade pälvimiseks töötati välja kliendiprogramm, mis koosnes veebikeskkonnast, võistlusmängudest ja müügitoetusele keskendunud e-postituste seeriast. Viimase sammuna asuti kõrvaldama ebaühtlasi tootekirjeldusi ja teisi eksitavaid sõnumeid, mis ostjaid müügipaikades häirisid. Selleks loodi täiesti uus sisuarendus ja -haldussüsteem, mis pidi tagama info ühtluse kõigil tasanditel.

Kuidas otsustusteekonna strateegia töötas? Uus telerimudel tõusis Amazon.comi müügiedetabeli tippu ja oli enim müüdud ka jaemüügis. See tulemus ületas turundajate kõiki ootusi.

Kliendikogemuste plaan

Nagu meie näidegi tõestas, selgub tarbijate otsustusteekonda uurides tihti, et vajaka on plaanist, mis muudaks klientide kogemuse ühtlaseks ja vahel isegi ületaks veidi brändi kui sellise piire. Kliendikogemuste plaani pisiasjad sõltuvad ettevõtte toodetest, sihtgrupist, kampaania strateegiatest ja meediakasutusest. Kui plaan on edukalt ellu viidud, tähendab tarbija jaoks brändi nii vestlusnurk sotsiaalmeedias, poes kogetud ostuelamus kui ka ostujärgne suhtlus ettevõtte ning edasimüüjaga.

Näiteks Apple on jätnud kõrvale spetsiifilise žargooni, ühtlustanud kõik oma tootekirjeldused, lisanud kopsaka kogu selgitavaid videoklippe ja seadnud üles veebivälised nn geeniusteletid, mis pakuvad selget ja täpset ülevaadet kõigis kokkupuutepunktides. Sarnaselt on ka Nike lisaks oma hüüdlausele „Just do it!“ asunud oma tarbijaid ka tõepoolest tegudele aitama. Nike+ varustus salvestab ja saadab edasi treeningandmeid, toimuvad üleilmsed heategevuslikud võidujooksud ja viiakse läbi kliendile mõeldud veebitreeninguid. Seega ei pruugi inimese suhe tootega sugugi mitte alata või lõppeda selle ostuga.

Tuhanded Jaapani tarbijad on tellinud endale McDonaldsi mobiiliteavituse, milles pakutakse kliendi valikul infot näiteks allahindluste, tarbijamängude, eriürituste ja muude brändiga seonduvate teemade kohta.

Need ettevõtted loo oma kliendikontakte valimatult. Nad kujundavad oma lähenemisteid lähtuvalt oma tootegruppidest, brändi positsioneeringust ja seostest suhtluskanalitega. Apple pole veel süvenenud oma kliendiinfosse ega paku neile veelgi isikupärasemaid sõnumeid. Nike esindatus otsingumootorites viitab vähesele eristuvusele. McDonalds pole eriti pingutanud emafirma kodulehe infosidususe tagamiseks. Aga nende tehtud valikud on teadlikud ja nende aluseks on täpselt teadvustatud prioriteedid.

Uued rollid turunduses

Kõike seda silmas pidades tuleb turundusinimestel võtta uusi või laiendatud rolle. Kuigi meile pole teada veel ühtegi ettevõtet, kes oleks täielikult otsustusteekonna mudelile üle läinud, on paljud, sh ka meie näites kirjeldatud olmeelektroonika tootja, teinud esimesi samme selles suunas. Siin on kolm rolli, mis meie hinnangul muutuvad üha enam ja enam olulisteks.

Orkestreerija

Paljud kokkupuutepunktid tarbijaga on n-ö sellised meediakanalid nagu ettevõtte koduleht, toote pakend või müügi- ja klienditeenindusosakond. Sageli juhivad neid protsesse organisatsiooni teised allüksused. Märganud kokkupuutepunktides toimuva tegevuse ühtlustamise vajadust, on üks meie klient, kestvustarbekaupade tootja, suunanud kõik ettevõtte kontrolli all olevad suhtluskanalid turundusjuhi valdusse, andes talle kõikide nende üksuste häälestaja rolli. Lisaks tava- ja digitaalse turunduse juhtimisele valitseb ta nüüd ka klienditeeninduse ja turu-uuringute, tooteinfo kujunduse ning toodete registreerimise ja garantiiprogrammide üle.

Kirjastaja ja nn sisutootmise juht

Turundajad loovad aina kasvavates kogustes sisu, sageli saavad neist kirjastajad, vahel isegi reaalajas tegutsevad multimeedia tootjad. Nad loovad iga toote turundamiseks, müügiks ja teenindamiseks videomaterjali, paiskavad sotsiaalmeediasse sooduskuponge või tutvustavad rakendusi ja abivahendeid, mis aitavad klientidel veebikeskkonnas ise auto ehitada ja sellele hind leida. Üks meie kliente, kes tegeleb turunduskampaaniatega, avastas, et iga uue tootega kaasneb ligi 160 ühikut sisulist infot, millesse on kaasatud ligi 20 eri osapoolt ja mis läbib 30 kokkupuutepunkti.

Võib kindel olla, et ilma hoolika koordineerimiseta ei lähe sellise infohulga loomine ilma viperusteta ja tulemuseks on brändi mainet kahjustav ebaühtlane infomula. Püüdes leida õiget meetodit, avastasime, et mõned ettevõtted on rajanud rollistiku ja süsteemid, mis võimaldavad neil infokulgu hallata ning muuta brändiga suhestumise kliendile võimalikult sujuvaks.

Koordineerimatu info avaldamine võib saada suureks takistuseks tarbija otsustusteekonnal, nagu kinnitas ka olmeelektroonika firma näide. Meie uurimus näitab, et ettevõtete puhul, kus turundus võtab endale n-ö peakirjastaja rolli – kujundades toodetega seonduva info loomist ja esitust – saavad kliendid selgema ettekujutuse brändist ja suudavad paremini eristada konkreetsete toodete eripärasid.

Turuteabe liider

Kuna üha enam ja enam kokkupuutepunkte on digitaalsed, kasvavad ka võimalused kliendiinfot koguda ja töödelda. Paljudes ettevõtetes haldab info kogumist, käitlemist ja vastavaid eelarveid IT osakond. Kuid selle osakonna fookus on traditsiooniliselt tegevuste optimeerimine ja tal ei pruugi olla piisavalt strateegilist pilku ega ka finantsilisi väljavaateid, et eraldada ressursse veel ka turunduseesmärkide täitmiseks.

Rohkem kui eal varem on aga vaja, et turundusinfo oleks turundusosakonna kontrolli all. Üks suurpank pakkus selleks välja hiilgava mudeli: nad lõid digitaalse juhtimise nõukogu, kuhu kuuluvad kõigi kliendisuhtlusega kokkupuutuvate töölõikude esindajad. Nõukogu tööd koordineerib turundusdivisjoni juht, kes sõnastab strateegiad. Kõigil koosolekutel osaleb ka IT divisjoni juht, kes kavandab nende elluviimise, saades nõukogult selleks vastavad juhised ning finantseeringu.

Usume, et turunduse osakaal suureneb igas organisatsioonis, tuues info tarbijate arvamustest ka teistesse osakondadesse. Näiteks tarbija otsustusteekonna analüüsimisel saadud teave sellest, „mida kliendid tegelikult arvavad“, võib osutuda oluliseks teguriks tootearenduse ja garantiiteeninduse osakonna töö korraldamisel.

Teekonna algus

Meie nõustatavatest ettevõtetest enamik on alustanud esmalt üsna kitsa ärivaldkonnaga või geograafilisel territooriumil (või mõlemat), kus on võimalik kujundada tarbijate otsustusteekonnast üsnagi täpne pilt ja sellest lähtuvalt kohandada nii strateegiat kui ka ressursside jaotust. Kui pilootprojektid on juba töös, puutuvad ettevõtted reeglina kokku probleemidega, mida ei saa ühe kitsa töölõigu raames lahendada, nt vajadus luua uus ettevõttesisene infrastruktuur sisulise informatsiooni paremaks haldamiseks. Või tuleb sotsiaalmeedia programmi kohandada, nii et see sobituks muutunud huvidega. Edukamatel juhtudel on turundusjuhil õnnestunud saada toetus pilootprojektile tervelt tippjuhtkonnalt. Parimaid tulemusi on saadud, kui alt üles kulgevat pilootprojekti toetab kogu aeg turundusjuht, kes kõrvaldab vastuolusid tegevustes ja infrastruktuuris.

Kindlasti tuleb ära tabada ja jäädvustada kõik pilootprojekti etapid, kordaminekud ja läbikukkumised, selleks et mudelit täiendada. Oluline on silmas pidada, et kuigi tarbija otsustusteekonna etapid jäävad laias laastus alati samaks, on igal turul ja igal tootel oma erisused, mis eeldavad täpselt väljatöötatud taktikat.

Kui meie olmeelektroonika tootja asus otsustusteekonna mudelit rakendama Ida-Aasia turgudel, siis selgus näiteks, et sealsed tarbijad usaldavad võrreldes lääne inimestega oluliselt rohkem blogisid ja kolmandate osapoolte arvustusi ning märksa vähem tootjate ja edasimüüjate kodulehti. Samuti ei olnud seal inimesed nii innukad veebipoodide kasutajad. Teisalt jälle kasutati meeleldi igasuguseid mobiilirakendusi, nagu näiteks triipkoodilugeja, mille abil sai otse poes alla laadida kogu tooteinfo.

Muutused, mis turundajaid digitaalajastul ees ootavad, ei ole mitte järjekordsed detailid senises mudelis, vaid nõuavad kõige fundamentaalset muudatust. See, kuidas tarbija kogu otsustusteekonna vältel brändiga suhestub, on olnud oluline ka siiani. Kuid digitaalsete puutepunktide rohkus, eripalgelisus ja interaktiivsus tõstab inimeste brändi- ning tootekogemuse erilisse rambivalgusesse. See muutunud vaatenurk nõuab tippjuhtkonnapoolset toetust. Paljudes alustavates ettevõtetes on see olemas selle looja ja tema visioonide ning innustuse näol. Kuid ka juba tegutsevatel ettevõtetel on vaja sisemist toetajat. See on hetk, kus turundusjuht peab haarama härjal sarvist, võtma juhtimise enese kätte ning muutma kliendikogemuse üheks ettevõtte strateegia alustaladest.

 

Lisa kommentaar

Täida nõutavad väljad või kliki ikoonile, et sisse logida:

WordPress.com Logo

Sa kommenteerid kasutades oma WordPress.com kontot. Logi välja /  Muuda )

Google photo

Sa kommenteerid kasutades oma Google kontot. Logi välja /  Muuda )

Twitter picture

Sa kommenteerid kasutades oma Twitter kontot. Logi välja /  Muuda )

Facebook photo

Sa kommenteerid kasutades oma Facebook kontot. Logi välja /  Muuda )

Connecting to %s