Milvi Tepp: pilt, mis juhtimispraktikatest avanes, oli kohati jahmatav

Neli järeldust, mis verivärskest Eesti juhtide uuringust välja tulid, on Directori sõnastuses järgmised:
Omanikud pelgavad oma palgatud juhte.
Planeerimine on juhuslik.
Kontroll käib, kuidas juhtub.
Keskastmejuhid on omapäi.

Sellest, mis olukord juhtimisega on, räägib TTÜ uurimisrühma juht, külalisprofessor Milvi Tepp.

Mis siis Eestis omanikega lahti on?
Olen ise personalijuhina töötanud väga hästi juhitud firmades, samuti olen konsulteerinud hästi juhitud ettevõtteid, nii väikeseid kui suuri. Kuid see pilt, mis uuringut läbi viies avanes, oli mõnes mõttes jahmatav küll.

Eestis valitseb reegel, et suured ettevõtted on päris hästi juhitud, kuid väiksemates ei ole lood kaugeltki nii head. Mis puutub omaniku rolli, siis just väiksemates ettevõtetes on omaniku lõks suhteliselt suur. Miskipärast valitseb meie ettevõtjate seas pime usk, et kui olen ettevõtja, siis suudan ka organisatsiooni hästi juhtida.

Omanikud kipuvad olema suhteliselt kitsalt ja sageli vaid finantsnäitajatele orienteeritud. Fookuses on lühiajaline müük, kaugem visioon on puudu. Tõsi, see võib olla äsjase kriisi järelmõju, aga see takistab näha laiemat arengut.

Tihti joonistus ka välja olukord, kus omanik on küll palganud tippjuhi, aga jätnud ta tegelikult plaanide tegemisest ja otsustamisest kõrvale. Võib isegi öelda, et omanikud moodustavad eraldiseisva huvigrupi, kes vastandub juhtidele ja teistele osapooltele, kes peavad omanike otsuseid ellu viima. Usalduse puudumine ja ainuisikuline otsustamine on selgelt Eesti omanike probleem.

Muidugi on meil palju häid ja arukalt tegutsevaid omanikke, kes suudavad hoida usalduslikke suhteid juhtidega ja saavad ise juhtimisest aru. Sellised ettevõtted ongi asunud paljuski rahvusvaheliselt tegutsema. Aga paljudele omanikele on mul lausa märkus, mille üle nad võiks järele mõelda: „Omanikuks ei sünnita, omanikuks tuleb kasvada.“

Me ei tohi a priori eeldada, et omanik ja ettevõtja on hea, õige ja tark. Omanik võib olla ka pidur. Ja sageli ongi. Oluline on, et ta teadvustaks: ma pean õppima, et aru saada organisatsioonist ja juhtimisest. Omanikud peavad nüüd kooli minema.

Kuidas on lood planeerimisega?
Väikeettevõtete suur probleem on see, et kui nad üldse planeerivad, siis lähtuvad nad pigem minevikku peegeldavatest finantsnäitajatest, vähe pööratakse tähelepanu keskkonna laiemale analüüsile. Ühel hetkel saab see saatuslikuks, kui keskkonda ja tausta ei vaadata ning otsustamisel ei arvestata tulevikku.

Aga öeldakse, et pikaajalist plaani ei saagi teha, tuleb lihtsalt paindlik olla.
Konkreetne plaan ei saa tõepoolest olla pikem kui aasta-kaks. Aga ettevõttes peab olema mingi arusaam, mis suunas minna. Strateegiline arusaam, milliseid otsused teha; kuidas tootearendust teha; kas ja kuidas rahvusvahelistuda. Üks konsultant ütles väga iseloomulikult Eesti ettevõtete kohta: nad toimivad tehtud-mõeldud printsiibil. Vähe on analüüsi. Meie majanduskeskkonnas on sõnum paraku selline, et tähtis on tegutsemine. Aga kui tegutsed ja üldse ei mõtle, siis ei ole pikaajaline areng lihtsalt võimalik.

Teine tore tsitaat, mis Eesti äri iseloomustab, on selline: „Eesti ettevõtted on projektiorganisatsioonid. „Käivitame projekti ja vaatame, kuidas läheb.“ Nagu projektilgi, on meie firmadel algus ja lõpp, me loodame, et ehk keegi ostab meid ära. Äri arendamist toetavat organisatsiooni kujundamist ja juhtimissüsteemide kasutamist ei ole. Näiteks 50% ettevõtteil puudus ekspordiplaan.

Ning mis veelgi hullem, me kahjuks ei oska näha tööjõudu kriitilise ressursina! Rohkem kui veerandil ettevõtteist puudub tööjõuplaan. Kui palju mul töötajaid vaja läheb, kust ma nad hangin, kas pean nad tooma välismaalt? Keegi ei tea! Ja seda olukorras, kus meil juba praegu kvalifitseeritud tööjõudu napib!

Aga kui me tahame tõusta väärtusahelas (mis on tootlikkuse tõusu üks olulisemaid eeldusi), siis muutub tööjõu hankimine ja koolitus üha tähtsamaks. Ei ole võimalik, et me tööjõudu lihtsalt tänavalt võtame!

Ja kui kontrollist rääkida, siis tundub meil valitsevat filosoofia, et kontroll on pigem midagi negatiivset. Rahvusvahelised ettevõtted eristusid aga uuringus selgelt sellega, et kontroll on neil väga hästi läbi mõeldud. Valitakse välja olulised näitajad ja neid jälgitakse süsteemselt.

Tuleb leida äri jaoks kriitiline näitaja, kusjuures see ei pruugi olla üldse finantsnäitaja. See võib olla hoopis asjaolu, et ma jäin näiteks kolmandat korda võistupakkumisel kaotajaks.

Mida planeerimises muuta?
Planeerimine peab tuginema laiemale baasile, mitte ainult finantsnäitajatele. Ja kui väikeettevõttes pole selleks oma ressursse, siis tuleb koostööd teha. Koos konkurentidega, mis meil tundub veel hirmutav. Või tuleb palgata konsultandid-eksperdid, kes suudaksid vaadata asjadele avarama pilguga.

Üldine, praktikas kinnitust leidnud tõde on see, et mida määramatum on keskkond, seda rohkem on vaja midagi, mis sind sidustaks keskkonnaga, aitaks sealt infot saada ja analüüsida. See aitab targemaid otsuseid vastu võtta.

Täisartikli leiad värskest juuni Directoris. Telli Director tellimine@director.ee või helista 625 1859

One response to “Milvi Tepp: pilt, mis juhtimispraktikatest avanes, oli kohati jahmatav

  1. Pingback: Millega üllatas Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011? @ Erinevad signaalid

Lisa kommentaar

Täida nõutavad väljad või kliki ikoonile, et sisse logida:

WordPress.com Logo

Sa kommenteerid kasutades oma WordPress.com kontot. Logi välja /  Muuda )

Google photo

Sa kommenteerid kasutades oma Google kontot. Logi välja /  Muuda )

Twitter picture

Sa kommenteerid kasutades oma Twitter kontot. Logi välja /  Muuda )

Facebook photo

Sa kommenteerid kasutades oma Facebook kontot. Logi välja /  Muuda )

Connecting to %s