Category Archives: Dirr!

Kui pasunasse annad, siis järgi reeglit „Kolm on kohtuseadus“

Mida selle Peetriga küll ette võtta? Kaks nädalat tagasi jäi ta kliendikohtumisele hiljaks. Nädal tagasi jättis ta esitluse tegemise viimsele hetkele. Ning eile unustas ta õnnitleda üht ammust kundet sünnipäeva puhul. Ükski neist asjadest pole ju teab mis katastroof, aga kõik kokku… ei, seda on liiga palju. Millal oleks õige aeg see mees vaibale kutsuda?

Peter Bregman, konsultatsioonifirma Bregman Partners omanik, soovitab: „Kolm on kohtuseadus“. Ta rõhutab HBRi blogis, et just see reegel aitab juhil otsustada, kas pigistada alluva kahtlase käitumise peale silm kinni või probleemist number teha.

Esimesel korral ei peaks juht reageerima, küll aga juhtumi meelde jätma. Ka teisel korral ei peaks ta reageerima, küll aga võtma seda signaalina, et tegemist pole mitte ühekordse juhtumi, vaid kindla mustriga. Nüüd on aeg hakata selle töötaja käitumist täpsemalt jälgima. Kui töötaja komandat korda eksib, on aeg temaga juba tõsisem vestlus maha pidada.

Muidugi ei ole see absoluutne tõde ning kui mõni juht arvab, et esimese viljaka vestluse peaks lohaka Peetriga juba esimesel korral pidama, siis võib ta mõistagi seda teha. Aga, nagu ütleb Peter Bregman, ei tohiks ta unustada, et iga inimene võib eksida korra või paar. Kuid kolm on juba kohtuseadus.

Peter Bregman: When to Confront Someone: The Rule of Three. HBR.com blogi, 30. november 2009

Millise mulje sinu müügimees kliendile jätab?

Eestiski käinud juhtimiskirjanik ja jutuvestja Brian Tracy paneb müügimeestele südamele: „Tee, mis sa teed, ainult ära jumalapärast jäta muljet, et sa, hambad ristis, müüd oma kaupa.“

Mitte keegi ei taha olla müügimehe ohver. Keegi ei taha, et temaga manipuleeritakse või sunnitakse midagi peale. Inimesed tahavad teha otsuseid ise, tuginedes infole, mida neile antakse.

Parimaid müügiesindajaid eritab headest see, et nad ei jäta endast muljet kui müüjatest, vaid kui abistajatest, kes aitavad inimestel saavutada seda, mis neile tähtis on. Seega on iga müügitöötaja jaoks hästi oluline, et klient tajuks teda kui abilist, kes on kui hea õpetaja või nõuandja.

Kõige olulisem müügi osa on usaldussuhte tekkimine müüja ja ostja vahel – sa ei tohi teha midagi, mis seda suhet ohustaks. Kui ostja kas või hetkeks tunnetab, et talle surutakse midagi peale, siis on lips läbi.

Nii et mõtle endast kui õpetajast ja oma müügiesitlusest kui loengukavast. Alusta oma esitlust alati selle kasu väljatoomisest, mida kunde otsib ning mida su toode või teenus võib pakkuda.

Brian Tracy „Perverse Motivation“, http://www.briantracy.com/

Indrek Saul: kui suur on sinu ettevõtte teeninduspuue?

Viimane aasta on ettevõtteid kõvast räsinud ja kärpekääridest ei ole keegi pääsenud. Kui majanduskasvu ajal on klientide väljavihastamise peamiseks allikaks ahnus ehk turuosa suurendamine, siis languse ajal ihnus ehk kulude valimatu kärpimine (Ansipi kõik kärpigu 10% stiilis). Tulemuseks on nn teeninduspuue (delivery gap): 80% ettevõtteid arvab, et nad on jube vinged, kuid samas nõustub sellega vaid 8% klientidest. Vt Bain & Co originaalteksti:http://www.bain.com/bainweb/publications/publications_detail.asp?id=22585

Nüüd on paras aeg uurida, kui kõrgelt või madalalt kliendid hindavad su pakutavaid tooteid, teenuseid ja teeninduskogemust. Võrdluseks küsi sama oma töötajate käest ja uuri, kui suur on sinu ettevõtte teeninduspuue.

Eriti tark on seda uurida võrdluses konkurentidega – nii saad teada, kus on konkurendid endale näppu lõiganud ja millega homme on kõige lihtsam klientide silmis positiivselt eristuda. Tulemus joonista raamatust „Sinise ookeani strateegia“ (W. Chan Kim’i ja Renée Mauborgne) tuntud strateegialõuendile, näiteks nii:

http://director.ee/pilt.php?id=1211

Aruta ning otsusta koos kolleegidega, millistesse konkurentsiteguritesse panustada. Lõuendil olev ettevõte leidis endalegi üllatuseks, et eristumise võimalus on toodete parem kättesaadavus.

Juhi lapse hingeelu

Sul on sageli alles kell kaheksa õhtul aega lõpuks lapsele otsa vaadata. Vahel jääb seegi tegemata, sest toss on lihtsalt väljas. Kuid töölt ära tulla ka ju ei saa… Psühholoog Aet Lass annab nõu, mida teha, et side lapsega ikka säiliks. Küsitles Heli Lehtsaar.

Millised on juhi lapse mured?
Juhtidel on sageli ajapuudus ja nad on korraldanud lapse päevakava nii, et see on täidetud igasuguste huviringide ja trennidega. Sisuliselt on laste vaba aeg trennidega kinni makstud.

See aeg, mis juht lapsega veedab, on üsna napp, ka sisu poolest – silmast silma vestlusi on väga harva. Ohtlikuks muutub olukord siis, kui laps tunneb end üksi või kui vanematel ei jagu aega ega tähelepanu oma last märgata.

Mida juhtidest lapsevanemad saaksid ära teha, et hoolimata ajapuudusest lastega siiski emotsionaalselt hea suhe säilitada?
Muidugi ei saa vanemad töölt ära tulla. Kuid lapsele on oluline teada, et ema või/ja isa on tema jaoks alati olemas, kui ta seda vajab. Kui laps enam ühel hetkel vanemale otsa ei vaata, siis tuleb huvi tunda, mis on juhtunud. Kui laps rääkida ei soovi, siis tuleb uurida ka selle põhjust – võib-olla on ta täna lihtsalt väsinud, aga võib-olla on tal mure, millest ta ei oska või ei taha rääkida.

Vanemad saavad oma käitumismustrit muuta, kui nad teadvustavad endale, et laps vajab tähelepanu. Arutage lapsega tema tuleviku teemal: kelleks ta tahab saada, millega ta sooviks tegeleda, millised on tema unistused. Unistamine ja unistustest rääkimine on väga olulised!

Mille poolest on Eesti juhid lastekasvatamises tugevad ja millest jääb vajaka?
Juhid oskavad tegelikult hästi oma pereelu korraldada ja juhtida. Vahel aga esitatakse lastele liiga kõrgeid ootusi või kiputakse neid liigselt õpetama – ka kõige targemad teevad aeg-ajalt vigu.

Enamasti on juhid ju head suhtlejad nii tööl kui kodus ning lapsed saavad suhtlemist õppida oma vanematelt peamiselt nende käitumise põhjal kodustes oludes. Vahel tasub endalt küsida, kas selline suhtlusviis, kuidas ma oma lastega räägin, tuleb neile tulevikus kasuks, ja esitada küsimus, kas ma endale sooviksin sellist vanemat, nagu ma olen oma lapsele.

Samas on juhid tavaliselt karjäärile keskendunud. Nad elavad lootuses, et kunagi asjad muutuvad, elu läheb rahulikumaks. Kahtlemata mõjutab see lapsi, kui vanemad on liiga palju tööle pühendunud.

Kas te kujutate ette, mis juhtub naisega, kui mees on otsustanud karjäärile pühenduda ning tema ülesandeks on kodus lapsi kasvatada? Naine on üpris varsti väsinud ja tüdinud ning tunneb, et ta on üksi jäetud. Sel juhul meeskonnatöö perekonnas ei toimi.

Milline oleks lapse seisukohast ideaalmudel, arvestades siiski tõsiasjaga, et vanemad peavad tööl käima?
See on loomulik, et vanemad käivad tööl. Aga kui paar otsustab saada lapse, siis peaks koos otsustama, et üks eluperiood ongi aeg, mis veedetakse peamiselt väikeste lastega. Kui tehakse otsus, et ema jääb koju, siis tuleks isadel vastutust jagada ning ema toetada. Jagada tuleb nii koosolemise, mängimise kui rääkimise aega – see tähendab silmast silma vestlusi, koos mängimist, lohutamist.

Minu tutvusringkonnas ei ole ühtegi naist, kes oleks lapsega kodus olnud kuni lapse kolmanda eluaastani. Tööle on läinud ka need naised, kel raha pärast poleks vaja olnud seda teha. Kas pilt, mida te oma töös näete, on samasugune?
Ei ole. Olen kokku puutunud väga teadlike naistega, kes ongi lastega kolmanda eluaastani kodus. Tõsi on see, et emad väsivad kodus olemisest ja kipuvad tööle, kuid väikelapse vajadus number üks on ema läheduse, armastuse, hoolimise, hoolivuse, tähelepanu järele. Kui vanem hiljem tööle läheb, siis ei mõjuta see last enam nii palju – kolmeaastane laps on valmis minema lasteaeda, et eakaaslastega mängida ja suhelda.

Kui väikelapseeas on ema ja/või isa kohalolek lapsele väga oluline, siis millal võiks vanem karjääri teha ja tööle pühenduda, kas kooliealise, 9-10aastase lapse puhul?
Jah, lapsed näevad, et vanemad pühenduvad millelegi ja keskenduvad õppimisele. Koolis käivale lapsele ei meeldi kodune ema või töötu vanem. Teismelised on suisa õnnelikud, kuid vanemad on pikalt tööl – nad saavad siis tegeleda oma hobidega. Kui lapsepõlv on olnud õnnelik, siis on hiljem palju vähem probleeme, ka siis, kui vanemad on hilise õhtuni tööga hõivatud.

Tooge palun näiteid nende laste probleemidest, kellel on liigselt tööle pühendunud vanemad?
Teismeliste etteheited oma vanematele on olnud sellised: kui mul oli ema vaja, siis polnud tal minu jaoks aega, aga nüüd on ema nagu ülekuulaja, järelikult lähengi kodust välja sõpradega aega veetma.

Lapsel võib vähene tähelepanu väljenduda norutundena, keskendumisraskusena, ka halva käitumisena. Ärevusega lapsi on samuti palju ning see avaldub lapse tervise kaudu: pea- ja kõhuvalud, küünte närimine, öine voodimärgamine, halb uni jne. Siin on lahenduseks ärakuulamine, oskus kuulata laps lõpuni ja arvestada lapse emotsionaalsete vajadustega.

Mobiiltelefon ja internet on kaasa toonud pinnapealse suhtluse. Emal-isal tuleks leida aega, et ära kuulata, milline oli lapse päev, mida ta tegi ja mida õnnestumiseks pidas. Kuulamisoskus on arendatav ja tuleb muide ka igale juhile kasuks.

Vahel kipuvad väikelapsed kohe haigeks jääma, kui ema läheb tööle või pikemaks ajaks komandeeringusse. Kas see tuleneb ka psühhikast, hirmust emast eemaldumise ees?
Tundlikke lapsi on tänapäeval tunduvalt rohkem. Laps tajub ema ärevust ja tema alateadlik kaitseviis on olla haige, sest ta saab siis tähelepanu, mida ta muidu ei saa. See on tundlike laste puhul väga tüüpiline viis haigestuda kiiresti ja ka paraneda kiiresti. Kuid paranemise ajal vajavad nad vanemat.

Mul on üks tore kõnekas näide: üks ema ütles tööl, et ta ei saa koosolekule tulla, sest samal ajal on lapse emadepäevakontsert. Juht teatas, et koosolek oli ju ammu ette teada, ning soovitas, et keegi tuttav võiks kontserdi videosse võtta. Ema aga tegi ettepaneku, et hoopis koosoleku võiks linti võtta – selle peale muutis tööandja hoopis koosoleku aega.

Kristjan Otsmann: kuidas oma harjumusi kiiresti paremaks muuta

Vii kõige olulisem asi ellu!

Kas sul juhtub nii, et olulised tegevused mõlguvad küll meeles, aga aega napib ? Loodan, et saad abi väikestest nippidest:
• Palun pane kirja pikaajalised sihid.
• Järgmisel päeval vali neist välja kõige olulisem. Küsi ka lähedastelt või kolleegidelt nõu, et nad aitaksid sul selgusele jõuda, milline siht on kõige olulisem ja miks.
• Ülejärgmisel päeval nuputa välja, mida pead järgmisena tegema, et sihile jõuda.
• Alates üleülejärgmisest päevast alates hakka tegelema selle kõige olulisema sihi saavutamiseks vajalike tegevustega – iga päev kas või natukene (aitab isegi ainult paarist minutist enne seda, kui hommikul oma e-kirju vaatama hakkad).

Kristjan Otsmann on aja- ja projektijuhtimise treener ja koolitaja
www.selgepilt.ee

Kuidas kiiresti firma juhtkonna hulka jõuda?

Kas sinu hea töö on edutamiseks piisav? Ei, vaja kolme asja, ütleb juhtimiskonsultant Karlin Sloan, raamatu „Smarter, Faster, Better: Strategies for Effective, Enduring, and Fulfilled Leadership“ autor.

Esiteks: ehita endale korralik suhtevõrgustik, millele saad oma karjääriteel toetuda. Nii firmas sees kui väljaspool.

Teiseks: tee end märgatavaks neile, kes firmas otsuseid vastu võtavad. Või siis neile, kes firmas ei tööta, kuid otsustajatele mõju avaldavad. Selleks on küllalt võimalusi: osale erinevates töögruppides, tee presentatsioone jne. Mõtle, milliseid oskusi juhtkond töötajates hindab ja arenda neid.

Kolmandaks: sul peab olema selge visioon, milliseks kujuneb firma tulevik. Mis tähendab tegelikult oskust rääkida tulevikust nii selgelt, nagu oleks see juba täna käes.

Aga kui sa ka kohe soovitud ametikõrgendust, milleks oled sisimas valmis, ei saa, siis ära lase end sellest heidutada. Analüüsi rahulikult, mida teised inimesed sinus nägid või ei näinud, et sa ametikõrgendusest ilma jäid.

Allikas: Do you have what it takes to be a great leader? Anne Fischer, www.fortune.com

MATS SOOMRE: praegu on sul juhina väga kerge sõnamurdjaks osutuda!

Mis sa arvad, kuidas sinu alluvad saavad aru järgmisest lausest: „Meil ei ole üldiselt plaanis palku alandada, võib-olla ainult siis, kui meie seis raskemaks läheb.“

Loomulikult saab enamik inimesi sellest lausest nõnda aru, et palku ei alandata! Ja kui olud tõesti muutuvad ning ajad lähevadki raskemaks, siis see ei huvita enam kedagi. Keegi ei mäleta seda, et sa mainisid palkade alandamise võimalust, sest see oli nii uduselt öeldud.

Seetõttu tuleb liigselt optimistlike lubaduste andmisega ettevaatlik olla. Hästi realistlik tuleb olla, kuid ei tohi langeda ka pessimismi lainele. Arvesta ka sellega, et paljud võtavad kiiresti muudetud otsuseid kui oma sõna mittepidamist .Ja nii need kuulujutud tekivad.

Ebameeldivaid sõnumeid võtavadki inimesed vastu väga erinevalt. Igaüks kuuleb sinu jutust ainult seda, mida ta tahab kuulda. Seetõttu on oluline suhelda, suhelda, suhelda. Ebameeldivad teemad tuleb algul võtmeinimestega, pärast kõigiga veel täiendavalt individuaalselt läbi arutada. Igal juhul suhtle inimestega rohkem kui tavaliselt.

Mats Soomre on konsultant ja koolitaja, IMG grupi asutaja

Innovatsioon andetutele: Kõige lihtsam viis millegi enneolematu loomiseks

Majandusseisakust väljatulemiseks soovitatakse tegeleda ekspordiga. Tore. Kes on kunagi elus ekspordiga tegelenud, teab, kui sisutu see nõuanne on. Keegi ei oota meid – oodatakse midagi enneolematut. Aga kui su vaarisa pole olnud Edison ja vaarema Marie Curie, siis ei pruugi sul leidlikkuseks geene leiduda. Mida sel juhul teha? Kui ühe parema innovatsiooniteemalise raamatu „Medici efekt“ autor Frans Johansson Eestit külastas, siis pani Endrik Randoja kirja mõnedki tema mõtted.
Millegi totaalselt uuega üllatada tundub ilmvõimatu. Hiinas avatakse iga tund neli-viis tehast. Zara toob uued rõivad letile 15 päevaga alates joonistest. Dubaist on saanud üks maailma finantskeskusi. Ettevõtted eksisteerisid vanasti 25–35 aastat, nüüd aga 10–15 aastat. Apple on Sony muusikaärist peaaegu välja söönud.

Kui Apple’i reklaame vaadata, paistavad need välja nagu kommireklaamid. Aga äkki ongi eeskuju võetud kommitööstuselt?

Kuidas suudavad Kesk-Aafrika termiidid hoida pesades munade säilimiseks vajalikku 31 kraadi nii öösel, mil sooja on vaid 5 kraadi, kui ka päeval, mil sooja on üle 40 kraadi? Õhukanalite süsteemi abil. Arhitekt Mick Pearce tegi sama Harare Eastgate’iärikeskusega Zimbabwes. Ta ühendas oma arhitektiteadmised termiitide kogemusega ja lõi Kesk-Aafrikasse energiasäästliku maja, kus puudub konditsioneer. Parim viis uute ideedega väljatulekuks on ristata eri valdkondade ideid, mis tunduvad esmapilgul mitte sobivat.

Cherokee indiaanlase ja rootslase verd innovatsiooniuurija FransJohansson nimetab sellist valdkondade segamise nähtust Mediciefektiks. Medici perekonna pangandusdünastia kutsus Firenzesse Itaalia kuulsad kultuuritegelased ja leiutajad ning lõi neile võimalused oma kogemusi kombineerida ning üksteiselt õppida.

Miks on Medici efekt nii oluline innovatsioonis? Sest uued ideed kipuvad olema vanade ideede kombinatsioonid. Edison leiutas pesasse keeratava lambipirni, võttes eeskuju keeratavalt korgilt. Kuid ideede kombineerimisel tuleb vältida tavalisi seoseid. Ämblikku ja võrku ristates ei saa me midagi eriti uut teada. Kuid ämbliku geene ja kitsepiima ristates suutsid Kanada teadlased luua uue ülitugeva materjali, mida kasutatakse näiteks kuulivestides.

Otsi ideid teistest valdkondadest ja proovi neid omal alal rakendada. Kusjuures sa ei pea olema tingimata number 1. Kõik tahavad olla esimesed ning trügimine ühe ja sama eesmärgi poole tekitab suure ummiku. Kogu aeg asju üha paremini teha on väga raske. Kergem tee number 1ks saada on avastada midagi uut.

Marcus Samuelsson on rootsi kokk, kes avas New Yorgis Skandinaavia restorani. Ta ei olnud kaugeltki parim kokk, kuid ta viis kokku Skandinaavia, Aasia, Ameerika ja Prantsuse köögi ning leiutas New Scandinavian Cuisine’i – uue Skandinaavia köögi. Täna on ta number 1 Manhattanil.

Järgnevalt mõned näited, mis on uute ideede leidmisele kaasa aidanud:

Värba mitmekülgne meeskond, kes mõtlebki innovaatiliselt. Dubais elab 15% nn dubailasi. Ülejäänud on sisserändajad, kelle jaoks on Dubai soov saada rahvusvaheliseks äri- ja innovatsioonikeskuseks atraktiivne olnud. Nii rakendavadki nad oma ideed just Dubais, aidates selle piirkonna arengut kiirendada.

Rakenda tööle olemasolevad erisused. Innovaatilise kliima loomiseks ei ole vaja luua Dubai-sarnast tõmbekeskust. Sa võid ära kasutada ka oma tänaseid töötajaid ja paluda neil uusi tooteid välja mõelda. Pepsico otsustas näiteks luua etnilised töörühmad ning ladinaameeriklased tegid ettepaneku tuua turule quacamole-maitselised kartulikrõpsud. Neid osteti ainuüksi esimesel aastal enam kui 100 miljoni dollari eest.

Kasuta ära soolisi erinevusi. Volvos sündis ideeauto, mille loomise ajurünnakus osalesid ainult naisinsenerid. Neilt tuli sadu ideid, mis lähtuvad nende endi eelistustest. Näiteks ei meeldi naistele kapoti avamine – tänapäeval ei olegi ju seda õieti muuks tarvis kui aknapesuvedeliku lisamiseks. Naised aga paigutasid selle mahuti auto küljele ning selle täitmiseks oli vaid vaja kork maha kruvida. Naiste väljatoodud uuendus on edaspidi eeskujuks kõigi Volvo mudelite arendamisel.

Kasuta teiste tööstusharude meetodeid. H&M kasutab tippdisainerite abi selleks, et inimesi poodi meelitada. Mis sest, et Lagerfeldi riided ja aksessuaarid lõpevad otsa mõne minutiga! Meediakajastus viib H&M kuvandi uuele tasemele ning ka müük ei kannata, sest konkreetsest kaubast ilma jäänud inimesed on nõuks võtnud midagi ikkagi samal päeval osta. Või Heinz oma lilla ketšupiga – selle trikiga tõmmati tarbija tähelepanu tavapäraseks muutunud ketšupile ning kasvatati kõikide Heinzi ketšupite müüki. See tähendab, et kõrgmoelt on õppida paljudel tööstusharudel, olgu see siis tarbemood või toidutööstus!

Meeskonnad, kuhu kuuluvad paljude osakondade inimesed, on pikas perspektiivis produktiivsemad kui sarnase taustaga inimeste tiimid. Kuigi läbiproovitud koosseisuga meeskond võtab kiiremini kohalt, on segatiimid juba mõne nädala pärast efektiivsemad. Mitmed IT-firmad ongi oma osakonnad segi paisanud ning pannud töötajad ühise eesmärgi nimel tööle. Näiteks ei istu enam programmeerijad ühes maja otsas ja disainerid teises, vaid töötavad külg-külje kõrval.

Kaasa inimesi. Näiteks Googles on kaht tüüpi innovatsiooni. Üks põhineb visioonil, mille on andnud asutajad. Aga samas on kõigile töötajatele antud võimalus mõelda 20% oma tööajast Google’iga seotud arendustele. Just töötajatelt on tulnud ideed G-maili ja Google Earthi asutamiseks.
Proovi läbi nii palju ideid kui vähegi võimalik. Uute IT-arenduste puhul on reegliks, et need peavad juba prooviversioonis kasumit tootma – alles siis antakse projektile viimane lihv. See tähendab, et algatuste kulu tuleb viia madalale ja proovima peab palju kordi. Ebaõnnestumine on sellesse mudelisse sisse kodeeritud ja aktsepteeritav.

Mõtle riskide peale teisiti. Lepi sellega, et iga uuendusega kaasneb ebaõnnestumise oht. Kui ABS-pidurid kasutusele võeti, tehti Müncheni taksode peal uuring. 150 olid varustatud ABS-piduritega, 150 mitte, kuid mõlemad tegid mõõteperioodi jooksul sama palju avariisid.

Kokkuvõtteks
Innovaatilised meeskonnad genereerivad ja rakendavad rohkem ideid. Firma, kes tootis Edisoni jaoks lambipirne, on tänaseni pildil ning tegeleb fiiberoptika ja LCD-ekraanide klaasiga. Nad loovad tuhandeid leiutisi aastas. Prince´il on üle 1000 laulu, mida pole avaldatud. Branson on lükanud käima üle 350 ettevõtte. Virgin Recordsi kõige edukam plaat oli Mike Oldfieldi „Turbular Bells“. See on omakorda Medici efekti tulemus, mis saadud klassikalise ning rokkmuusika ristamisel…

Me ei oska ette näha, millised ideed töötavad ja millised mitte. Sellepärast on innovaatilisemad need, kes proovivad rohkem. Ning kõige odavam võimalus leida midagi enneolematut on üksteise kogemuste, ideede ja oskuste kombineerimine.

Kuidas ma talle SEDA ütlen?

Otsustasime sind vallandada…. Sa hakkad vähem palka saama… Me komandeerime sind pooleks aastaks Venemaale.

Mida õieti tunneb juht, kes peab töötajale negatiivse sõnumi edastama? Eriti keerulises olukorras on juht, kes on väga hea meeskonna kokku pannud – sel juhul tunneb ta ennast ju peaaegu reeturina. Director toob sinuni kolme juhi kogemused.
Irene Metsis, Skanska EMV administratsioonijuht: juhid võiksid oma emotsioone välja näidata

Irene mäletab väga selgelt esimest korda, kui ta pidi alluvale teatama, et töösuhe lõpeb. „Oli hästi keeruline – inimesest on ju nii kahju, et hakka või ise nutma. Ma ei saanud oma otsusest, eriti kellegagi rääkida ka – personaliosakonna juhatajana pidin ise välja mõtlema, millal ja kuidas selle teate inimesele edastan.“

Juhtus aga nii, et ta pani enda jaoks selle raske kõneluse aja küll paika, aga kui see kätte jõudis, mõtles ta ümber: ei ole ikka õige aeg. Otsis põhjendusi, et negatiivse sõnumi edastamist edasi lükata ja praadis ennast oma raskes emotsionaalses seisus.

Nüüdseks on ta veendunud, et edasilükkamisega teeb juht eelkõige iseendale liiga. Pealegi tajuvad töötajad nagunii, et midagi on õhus, sest juhil näib olevat ilmselgelt ebamugav ühe või teise töötajaga koos olla. Irene möönab toonaseid tundeid meenutades, et ta oleks hea meelega selle ülesande kellelegi teisele andnud, aga tegelikult peab ikkagi koondamisest, vallandamisest vms otsusest töötajale kindlasti teatama tema otsene juht.

Vestluse kulgu on võimatu ette ennustada ja Irene soovitab juhil kindlasti ennast enne rasket vestlust korralikult ette valmistada. „Olen pidanud paarkümmend sellist vestlust ja kunagi ei tea, kuidas läheb – mismoodi inimene reageerib,“ teab Irene. Juhi ootused ja inimese reageering võivad erineda nagu öö ja päev.

„Vahel on inimesed öelnud, et koondamisvestlus viidi läbi väga ebaprofessionaalselt. Kui aga juhi käest küsin, teatab ta, et kõik läks väga hästi. Siis peab personalijuht nurja läinud vestlusi siluma ning ka juhilt uurima, mis tegelikult juhtus,“ kirjeldab Irene.
Irenel endal on olnud juhtumeid, mil inimene pärast negatiivse teate kuulmist lihtsalt istub tema vastas, ja nii oma 10 minutit. „Siis tuleb lihtsalt lasta tal olla,“ arvab Irene ja lisab, et juht võiks jääda ratsionaalseks, aga samas inimlikuks ja hoolivaks. Lohutamine stiilis, et ei ole midagi hullu, on kõige hullem, mida juht teha saab. Sest oleme ausad, inimese jaoks on töö kaotamine ju ikkagi sel hetkel üsna hull olukord. Juht võiks näidata mõistmist inimese olukorra suhtes. Ka tuge võib pakkuda, näiteks viimaste tööasjade ajamises ja üleandmises. Inimene tahab tunda, et läheb ettevõttest ära väärikana.
Sami Seppänen, Elisa Eesti tegevdirektor: kui juht hakkab emotsionaalselt juhtima, on ta vale ameti valinud
„Juht peab olema igal juhul ratsionaalne“, ütleb Sami. Juht peab aru saama, et kui turuolukord on muutunud ning ettevõte tuleb sellest hoolimata konkurentsivõimelisena hoida, peabki ta tegema ebapopulaarseid otsuseid.

„Emotsioone ei tohiks sealjuures küll olla. Kui juht hakkab emotsionaalselt juhtima, on ta vale töökoha valinud…. Ebameeldiv on negatiivsete sõnumite edastamine muidugi ning raskem on siis, kui töölt vabastatavate inimestega on väga hea kontakt.“

Suur vahe on Sami sõnutsi ka selles, kas inimene peab töölt lahkuma oma laiskuse, mõne rikkumise pärast või ta koondatakse. Kui inimese väärtushoiakud ei sobi ettevõtte omadega, on lahkumisotsus kasulik nii organisatsioonile kui inimesele endale. Koondamise puhul aga muidugi kasust rääkida ei saa.
Peep Sooman, Pindi Kinnisvara juhatuse liige: iga kord on tunne, et midagi läks valesti

„Valmistan end alati ette, kui tuleb töötajatega tundlikel teemadel neljasilmavestlusi pidada. Esiteks mõtlen läbi, millist informatsiooni anda – oluline on, et inimene tajuks otsuse taga olevat taustsüsteemi ning saaks aru, et olgu siis tegemist koondamise või palga vähendamisega, ei ole see suunatud tema isiku vastu, vaid on paratamatu juhtimisotsus. Kui inimene sellest aru ei saa, tekitabki see negatiivseid emotsioone,“ ütleb Peep.

Muidugi on tal ka tulnud ette olukordi, kus inimene reageerib uudisele täiesti ootamatult, kas väga äkiliselt või emotsionaalselt. Nii mõnigi ütleb näiteks, et ta pole selle otsusega nõus ja hakkab näppudel ette lugema, miks sellist otsust teha ei tohiks, muidu rikutakse sellega tema elu ära.

Niisugustes olukordades on Peebu arvates oluline, et inimene saaks ennast tühjaks rääkida, sest juht ei tea ju, mis tema esialgse reaktsiooni taga on. Olukord peaks lahenema nii, et inimesed suudaksid ka tulevikus üksteisele tere öelda.

„Kui hakata mõtlema, kas olen selliste vestluste puhul midagi valesti teinud, siis tegelikult tekib iga kord tunne, et midagi läks valesti – see on puhtalt tunnetuse küsimus. Näiteks tunnen, et oleks võinud inimesel lasta mõne koha peal rohkem rääkida või oleksin pidanud talle otsust veelgi paremini põhjendama,“ kirjeldab Peep oma kogemusi.

Päris esimesel korral, kui ta pidi töötajaga ebameeldiva sisuga vestlust pidama, oli enesetunne muidugi palju hullem kui aastaid hiljem sarnases olukorras olles. Ükskõik mida sa esimest korda ka ei teeks, on see raske, aga hiljem harjud ära. Toonane aastatetagune juhtum lahenes õnneks viisakalt – tegemist oli ühe töölepingu lõpetamisega ning kuna töötaja oli ka varem mitu hoiatust saanud, sai ta põhjendustest aru ja lõpuks lepiti viisakalt kokku.
4 nõuannet juhile, kuidas ennast keeruliseks vestluseks ette valmistada

Juht peab alati oskama vastata, kui inimene küsib: „Miks mina? Nii et pane enda jaoks paberile kirja argumendid, miks see otsus just selle inimese suhtes tehti. Vastus, et nii on vaja või kästi, ei ole adekvaatne. Inimene vajab selgitusi.

Mõtle enne läbi, kuidas inimene võib reageerida. Mõni vihastab, mõni hakkab nutma. Üks kirjutab kohe paberitele alla, teine aga pole asjaga nõus ja lööb ukse tagantkätt kinni.

Mõtle valmis, mida ja millal meeskonnale öelda. Kui üks-kaks inimest juba koondamisteate saavad, on ülejäänudki hirmul – kõik kardavad, et nemad on järgmised. Nii et anna teada, mis edasi saab. Üks võimalus on alles jäänud inimestele vastutust juurde anda – kui tajuvad nad, et tõenäoliselt neid ei koondata.

Ära kao ära! Kui juht kapseldub keerulistel aegadel oma kabinetti, hakkavad inimesed mõtlema: „Miks ta meiega ei räägi, küllap haub seal omaette uusi koondamisplaane välja…“ Sul on ebamugav oma inimeste ette minna, aga sellest tuleb üle olla.

Autor : Heli Lehtsaar on vabakutseline ajakirjanik, Directori kaasautor

Kuidas tarku töötajaid kohelda

Olgu masu või mittemasu, superheadest töötajaist on alati puudus. Sest kuigi keegi ei tea, milline on elu pärast majanduslangust, on kõik vähemalt ühes asjas ühel nõul: tarkade töötajatega organisatsioonid saavad parema stardikiirenduse – nutikamad genereerivad rohkem uusi ideid, täidavad paremini kliendi soove jne.

Kuidas tarkade töötajatega toime tulla, sellest on kirjutanud väga asjalikult Briti ajakirjas Management Today juhtimiskonsultandidRob Goffee ja Gareth Jones.
Mõned tähelepanekud sealt:

• Andekad inimesed ei armasta hierarhiat. Kui on üldse üks asi, millega neid iseloomustada, siis on see järgmine: nad ei taha, et neid juhitaks. Ja neid saab juhtida ainult kogemuste ja teadmiste, mitte tiitlite abil.

• Nad naudivad oma tarkust. Nad ei samastu mitte firmaga, vaid iseenda ja oma tegevusega. Juht peab seetõttu tunnustama nende sõltumatust ja erilisust, kuid kasuks tuleb ikkagi oskuslik vihje nende vastastikusest sõltuvusest firmaga.

• Nende oskusi pole kerge asendada. Kui varem andis konkurentsieelise toote odavus või kvaliteet, siis praegu loeb üha rohkem inimeste ühisel pingutusel tekkiv sünergia. Just hea meeskond annab konkurentsieelise, ja seda on võimatu kopeerida.

• Nad küsivad raskeid küsimusi. Nad teevad seda palju kirglikumalt ja sagedamini kui inimesed, kes tahavad, et neid juhitakse.

• Nad tahavad olla seotud teiste andekate inimestega. Targad inimesed vajavad teisi samasuguseid, et särama lüüa. Võrgustik ei ole neile vajalik vaid suhtlemiseks, vaid oma oskuste parandamiseks ja ideede leidmiseks.

• Nad ei ütle sulle aitähh. Isegi sel juhul, kui sa neid hästi juhid.

Loe artiklit 9 ways to harness the special talents of clever people siit: http://www.managementtoday.co.uk/search/article/929304/9-ways-harness-special-talents-clever-people/