Tauri Tallermaa: kuidas naiskolleegid meestest erinevad

Kui räägid naiskolleegile anekdoodi, siis ole valmis selleks, et tal kulub naljast arusaamiseks pisut rohkem aega kui meestel. Aga see-eest naerab ta hea nalja üle kauem kui mees. Seda tingib naiste võime kasutada oma aju teistmoodi kui mehed – kui meestel on dominantne vasak ajupoolkera, siis naised kasutavad oskuslikult mõlemat poolkera.

Multitasking’us lihtsalt ei saa mehed naistele järele. Sest mehe aju on üles ehitatud otsekui väikestest kastidest: kui hakkad mehega mingil teemal rääkima, siis ta n-ö võtab ajust kasti välja, avab selle ja võib siis vabalt rääkida. Aga see kõik võtab oma aja. Ning mehega ei ole mõtet rääkida, põigates vaheldumisi ühelt teemalt teisele. Nagu öeldud, on iga asja jaoks mehe ajus eraldi kast – kaks kasti korraga avada on ühe meesterahva jaoks selgelt liiga palju.

Naiste aju on otsekui  interneti superkiirtee – kõik asjad liiguvad imekähku ja on omavahel seotud. Kodu-lasteaed-ämm-mees-töö. Siin peitub ka kuulsa naiste multitasking’u põhjus – ehkki isegi nemad ei suuda mitmest asjast korraga mõelda, suudavad nad imekiiresti ümber lülituda ühelt mõttelt teisele.

Nagu kinnitab Master of Healthcare, on tööl ilmnevaid erinevusi meeste ja naiste vahel veelgi: naised suudavad paremini inimsuhteid hoida, sest tajuvad rohkem emotsioone, samuti on neil parem keelevaist.

Aga midagi on ka meestel parem, nimelt matemaatilised võimed. Nad suudavad ka ruumilisi kujundeid peas paremini ette kujutada ning mitte ainult – koguni ette kujutada, kuidas neid kujundid näevad välja siis, kui neid ajus pöörata.

Tauri Tallermaa on mälutreener, kes oma metoodikat kasutades suutis Terevisiooni 2004. aasta 14.detsembri tele-eksperimendis peast öelda matemaatilise sümboli pii komakohti 4500. Ühtlasi õpetab ta Steven Covey 5 reeglit, kuidas tööl edukalt toime tulla. Meeste ja naiste teemal rääkis ta hiljutisel Koolitustreffi konverentsil.

Tiina Drui: mitte hetkekski ei tohi unustada, et kliendid hääletavad jalgadega

Tihti räägitakse, kui mitu protsenti kasvab teenindusfirma kasum pärast sellise õhkkonna loomist, kus iga teenindaja tahab rõõmuga teenindada. See esmapilgul nii tavaline mõte on tõepoolest tõsi, sest kliendid hääletavad alati jalgadega.

Küsimus on ainult selles, millest sellise õhkkonna loomine algab. Iga meeskond on oma juhi nägu. Õhkkonna loomine algabki juhi oskusest leida meeskonda inimesed, kelle silm särab, sest nad armastavad päriselt selle ettevõtte tooteid ja tegevusala, usuvad eesmärkidesse. Just teenindusettevõtte juhi käitumisest paistab välja, kas talle on tegelikult õhkkonna loomine tähtis või mitte. Kuidas ta kohtleb inimesi, kui ambitsioonikaid eesmärke püstitab, kuidas inimestele vastutust jagab, kuidas õnnestumisi kiidab ja möödapanekuid märkab. Kas ta elab ja hingab koos ettevõttega või käib lihtsalt tööl.

Teiseks, kõigile ei sobi töö teenindusettevõttes ja kõik inimesed ei sobi omavahel. Mõnikord tulebki kirurgiliselt sekkuda ja meeskonnaliikmeid välja vahetada või ringi paigutada. Inimesel tuleb aidata leida oma õige koht – üks on viskaja, teine püüdja, kolmas jooksja, kui parafraseerida filmi „Moneyball“ („Edu valem“). Minu kogemus on näidanud, et selline samm võib puhastada õhku ja mõne aja möödudes parandab alati teenindust.

Tiina Drui on Solaris Kino juht ja Duende Koolituse omanik ja koolitaja

 

 

VELLO RÄÄK: gepardi, gnuu ja hüääni lugu

Gepard on savanni kiireim ja ka üks kõige võimsamaid kiskjaid.  Harva pääseb gnuuantiloop oma kurvast saatusest, kui gepard on ta välja valinud ning jälitama asunud. Aga mitte alati ei saa gepard mahamurtud loomast kõhtu täis süüa. Mõnikord peab ta taanduma lõvi ees. Nii mõnigi kord tuleb alla vanduda ka sellisele äbarikule nagu… hüään. Võitluses üks ühe vastu peaks gepard hüäänist üldjuhul kergesti võitu saama. Aga kui hüäänid tulevad näiteks kümnekesi, on gepardil targem saak hüäänikarjale loovutada.

Võimalik, et gepard märkas hüäänikarja, kuid ei pidanud nende kohalolu oluliseks. Olles keskendunud ainult nõrgima gnuuantiloobi leidmisele, ei pööranud ta hüäänidele õigel hetkel tähelepanu. Ning ei muutnud oma algset tegevusplaani. Ehk teisisõnu: ei loonud erinevate arengute puhuks oma stsenaariume.

Ühe ettevõtte püsimajäämiseks on sama tähtis mitmete stsenaariumitega töötada. Kõige meeldivam on muidugi mõelda kõige positiivsemas toonis. Aga olge valmis ka selleks, et mõnikord ei lähe hästi. Sest siis, kui tulevik on käes ja kõik juba mingis suunas jooksevad, on hilja jooksmist alustada. Eeltöö peab olema enne tehtud.

Regulaarselt tuleks mõelda sellele, millised on riskid, mis su äri mõjutavad. Gepard näiteks peab vaatama, et peale hüäänide veel lõvi lähedal pole; et ta gnuud taga ajades järsakult alla ei kuku; et ta küti kuuli ette ei satu jne.

Elutähtis ei ole mitte aru saada, kuidas on olukord praegu, vaid hinnata, milline on see natukese aja pärast.

Teine sama tähtis asi  on organisatsiooni võimekuse tõstmine. Gepard peab veenduma enne rünnakut, kas ta käpad on terved kiireks jooksuks; kas ta saba on korras tasakaalu hoidmiseks; kas ta lihastoonus on piisavalt kõrge…

Organisatsioon peab olema proovikivideks valmis. Strateegitsemisel pole mõtet, kui organisatsioon on mäda. Annad stardi, ja kõik kukub laiali. Sest inimestel puuduvad oskused, teadmised ja kogemused sellises olukorras käitumiseks.

Nii et arenda ja õpeta oma inimesi. Arenda ka süsteeme, struktuure ja protsesse. Ole valmis erinevateks tulevikeks ja kui võimalus tekib, ära kõhkle!

Vello Rääk on konsultant ja õppejõud

Strateeg Jüri Sakkeus: eristumine on nüüd veelgi tähtsam kui enne kriisi

Minu arusaamist mööda on need, kes on 2008. aastal alanud kriisi edukalt läbinud, teinud malekeelt kasutades õigeid kahingud, aga samas säilitanud põhiäriks vajalikud tugevused. Sa kahid seda, mis on ebaolulisem selle nimel, et koondada tähelepanu ja jõud peasuunale.

Saan aru, et sügava kukkumise aastail oli põhirõhk kulude kokkuhoiul. Aga strateegina ütlen, et nüüd tuleb taas päevakorda tõsta strateegia keskne ja samas kõige kõige keerulisem küsimus – eristumine. Eristumine on praegu isegi tähtsam kui heade aegade kiiresti kasvaval turul. Esiteks seetõttu et ka konkurendid on tõmmanud kulud kokku, muutunud väga efektiivseks ja mängivad peamiselt hinnale. Teiseks, klientide kindlustunne on uuesti tärkamas, säästud nende pangaarvetel on kasvamas. Hind on ja jääb oluliseks kuid mida rohkem klientide tarbimisjulgus tagasi tuleb, seda rohkem nad eristuvaid väärtusi ja kogemusi otsivad.

Mida keerulisem on keskkond ja kiiremad on muutused, seda vähem on päevi (või pole neid üldse) kus sa saad endale lubada mitte olla pühendnud. Sa pead kogu aeg silmad-kõrvad lahti hoidma,  püüdma muutustest aru saada,  hüpoteese püstitama, katsema, analüüsima tagasisidet ja uuesti katsetama.  See kõik on ettevõtte jaoks nagu sport ehk treening, mida kogu aeg peab tegema, et vormis püsida ja oma võimalusi realiseerida.

Harva õnnestub, et sa mõtled laua taga esimese korraga välja, mida teha konkurentidest erinevalt nii, et see annaks kliendile põhjuse eelistada sinu pakkumist.   Seda peab proovima ja katsetama seni kuni leiad oma eristuva ja eduka toote- või teenuse kontseptsiooni.

Ja veel…  2008 sai kriis oma karmi alguse, see  jätkus ka aastail 2009, 2010 ja 1011. Kohe-kohe on käes aasta 2012 ja me räägime heal juhul aeglasest taastumisest pilvise taeva all. Kohati võib tunduda, et võitleme nagu pimedas tunnelis, mille lõpust valgust ei paista.

Seetõttu: kui on midagi, mida tasub tunnustada, siis tuleb seda aastalõpus kindlasti teha. Tähistage võite, ka väikeseid! Ka pikas pimedas tunnelis tuleb peod ära pidada – see annab inimestele jõudu.

Jüri Sakkeus on tunnustatud strateegiakonsultant, kes tegeleb firmade ning rahvusvaheliste äri- ja koostööprojektide nõustamisega.

 

 

Kuidas kirjutada müüvaid tekste veebis

Kui ma tahan sulle midagi maha müüa, teen seda sõnade abil. Kui võimalik, näitan ka kaupa. Internetis on samamoodi, ehkki arvutiekraan ei asenda näost näkku suhtlemist ning pilt ei asenda oma silma. See tähendab, et veebi kaudu müümisel peame rohkem vaeva nägema. Kuidas on lood tegelikult ja mida edukaks internetimüügiks teha tuleks, kirjutab internetimarketingi koolitaja Peep Laja.

**

See on kurb tõsiasi, aga keskmine ettevõte näeb müügiga hoopis vähem vaeva netis kui füüsilises maailmas. Toodet müüakse äärmiselt napi kirjeldusega ja siis imestatakse, et miks see ei müü. Tool, valge, 1,5 m kõrge, puust. Hind 500 eurot. Osta ära! Aga kuidas siis kirjutada selliseid tekste, mis paneks inimesed su toodet tahtma?

Kellega sa räägid?

Oletame, et sa müüd reisikohvrit. Kellele sa seda müüd? Kui kolme lapse emale, kes käib kord aastas perega pakettreisil Türgis, siis tema jaoks on olulised hoopis teised asjad kui 21aastasele neiule, kes läheb Kesk-Ameerikasse seljakotireisile.

Kõige tähtsam on luua selge pilt inimesest, kellele sa müüd, ja kõnetada teda viisil, kuidas ta tahab, et teda kõnetatakse. Kui sa paned kokku teksti, mille eesmärk on kõikidele võrdselt läheneda, siis reeglina ei kõneta see kedagi. Nii et kasuta neid väljendeid ja kõnepruuki mis sinu sihtrühma kuuluvad inimesedki. Kui sa müüd teismelistele rulasid ametlikus korporatiivkeeles, siis unista edasi.

Väldi kantseliiti iga hinna eest

Pole vahet, kas sa müüd noortele, vanadele või firmadele – kõik ostjad on inimesed. Inimesed räägivad inimeste keeles. Kui sa tahad inimesi mõjutada teksti kaudu mingit tegevust tegema, siis on äärmiselt olulised selle teksti selgus ja lihtsus. Keerulised laused ei tee sind tähtsamaks ega targemaks, vastupidi. Mitte keegi ei taha vabatahtlikult kantseliiti lugeda, ja jäetaksegi lugemata. (Näiteks: kui leiab aset teiepoolne ost, siis teostame teile kaks kuud tasuta hooldusteenust.)

Kuidas aru saada, kas lause on inimlik? Siin aitab sõbratest. Kas kasutaksid seda sõbra või pereliikmega vesteldes? Kui ei, siis sõnasta see ringi.

Selgus trumpab veenmist

Mida tähendavad paindlikud lahendused ja hea hinna-kvaliteedi suhe? Mitte midagi. Väldi selliseid nonsenss-sõnakõlkse ja räägi seda, mida sa tegelikult mõtled. Mu viimasel müügitekstide koolitusel ütles selle peale ühe tööstusettevõtte esindaja: „Aga meil ongi paindlikud lahendused!“ – „Mida see paindlik lahendus teie puhul tähendab?” küsisin. Järgnes väga konkreetne ja arusaadav selgitus. „Nii kirjutagi,“ soovitasin. Pärast koolitust ütles ta, et see oli tema jaoks väga oluline avastus. Tundub ilmselge, aga veeda üks pooltund Eesti firmaveebides surfates ja sa näed vastupidist.

Sul on viis sekundit

Kui keegi satub su veebilehele, siis kui kiiresti tal on võimalik aru saada, millega tegu?

Inimene peaks saama esimeste sekundite jooksul vastused küsimustele „Kus ma olen?”, “Mis ma siin teha saan?” ja “Kuidas see mulle kasulik on?” Kui vastuste saamiseks peab süvenema või kuhugi klikkima, siis on halvasti.

Loetavus

Ka kõige paremate müügitekstide kirjutamisest pole tolku, kui keegi ei taha neid lugeda. Tee oma tekstid veebis lihtsalt loetavaks:

teksti suurus vähemalt 14 punkti (võiks olla ka 16),

rohkem hingamisruumi ridade vahel,

kontrastsus: must tekst valgel taustal,

kitsad tekstiveerud on paremad (keegi ei viitsi ekraani servast servani ulatuvaid ridu läbi lugeda, optimaalne on 55 kuni 75 tähemärki real),

alapealkirjad lõikude vahel, pildid ja loetelud.

Tähelepanu haaramine

Reklaamiguru David Ogilvy on öelnud: „Keskmiselt loeb pealkirju viis korda rohkem inimesi kui teksti sisuosa. Nii et kui su pealkiri ei suuda toodet müüa, oled 90% oma rahast ära raisanud.“ Veebikontekstis on pealkiri sinu peamine loosung või lause, mida sa kliendile mingil lehel (avaleht, tooteleht jmt) esitad. Pealkirja peamine roll on äratada tähelepanu (tänapäeva defitsiitseim kaup) ja tekitada huvi edasi lugeda. Kui põhiloosung su avalehel on „Tere tulemast!“, siis oled juba ette kaotanud.

Too hoopis selle asemel välja, millist väärtust ja millisele kliendile sa lood ning mis on sinu tootes või teenuses unikaalset. Põhilauses räägi lõppkasust ja väärtusest, selle juurde kirjuta paar rida praktilist teksti (mida te täpselt siis teete).

Loe edasi Detsembri Directorist. Osta poest või telli http://www.tellimine.ee 

Kristina Mänd: kuidas välismaal inimesi värvata

Kristina Mänd on juhtinud administratsioonidirektorina rahvusvahelise kodanikuühenduste liidu CIVICUS tiimi, organisatsioonis oli toona 35–40 töötajat 27st riigist. Ta on juhtinud ka sadade vabatahtlike tööd muusikaturneedel USAs ja Kanadas.

Sinu kolm nõuannet inimese värbamiseks välismaal – kas on mingeid erisusi, mida seni siseriiklikult toimetanud juht ei oska näha?

1. Loe esimesena läbi sooviavaldus ja siis kontrolli CVd. Võta alati ühendust soovitajatega ja kuula tähelepanelikult, mida nad sulle räägivad või rääkimata jätavad.

2. Lase kandidaadil lahendada ülesandeid. Juba tema valmisolekust ja suhtumisest näed sa rohkem kui CVst.

3. Tee nimekiri vähemalt kümnest inimesest, kellele saadad ülesanded, intervjueeri vähemalt kolme ja vajadusel mitu korda. Ära unusta, et oskused on õpitavad, väärtused ja suhtumine üldiselt mitte.

4. Siseriiklikul värbamisel ei küsita inimese vanust, perekonnaseisu jms. Need on isiklikud teemad, millel tööoskustega vähe pistmist. Rahvusvaheliselt soovitan intervjuu lõpuosas neid siiski küsida, sest näiteks pereinimesele tuleb vahel maksta kinni terve pere sõidukulud või viisad jms.

5. Kasuta võimalusel kohalike abi. Näiteks olid Indiast tulnud CV minu jaoks võõristavad, aga Indiast pärit kolleeg õpetas, millele tähelepanu pöörata ja millele mitte. Aitas kohe.

Kas oled pidanud kunagi oma teadmisi-kogemusi, mille toimimises raudkindel olid, rahvusvahelises kontekstis ümber hindama?

Jah, kolm asja. Esitleks, usu üle ei tohi nalja visata. Teiseks, söömisharjumustest tuleb lugu pidada, näiteks hoolitseda selle eest, et lahendatud saaksid nii lihasööja, taimetoitlase, koššertoidu kui teiste vajadused. Kolmandaks, kogu elu ei toimu põhjapoolkeral ja seda tuleb arvestada nii tööaja kui kohtumiste määramisel. Neljas asi siiski ka – Skype ja e-kirjad on toredad, aga nad ei asenda näost näkku suhtlemist.

Tegelikult inimesed ei olegi nii erinevad – loll on loll ja tark on tark, sõltumata sellest, kas ta tuleb Iraanist, LAVist või Venemaalt. Usun, et peamised erinevused tulevad inimeste enda väärtushoiakutest, nagu ausus, täpsus, kohusetundlikkus, empaatiavõime.

Mina soovitan olla kannatlik ja mitte arvata, et kui kõik tööl räägivad inglise keelt, siis saavad nad sõnadest ja lausetest ühtmoodi aru. Ära alahinda inimeste eneseväärikust ja -teadlikkust. Kui keegi on näiteks olnud varem oma riigis kõrgel ametikohal, kuid rahvusvahelises ühenduses on ta madalamal, siis ei pruugi ta kohe vastavalt käituda ja kamandab edasi. Suhtle, kuula, selgita ja ole kannatlik.

Allikas: Indrek Maripuu intervjuu Kristina Männiga, juhtimine.ee, 27.05.2011

Ülo Vihma: Eesti firmadel on maffiaperekonna tunnuseid

Hinnatud Itaalia giid Mare Ligi tõdeb ajakirjas Personali Praktik, et  itaallased on äärmiselt umbusklikud. Perekond on pea ainus kooslus, mida nad jäägitult usaldavad – seetõttu on Itaalias ka palju perefirmasid.

Pole ka ime, sest itaallased on läbi aegade omavahel võistelnud ja sõdinud. Poolsaar liideti üheks riigiks alles 1870. Kõik vähegi kuulsamad Itaalia linnad on olnud pikka aega linnriigid: Pisa, Lucca, Veneetsia, Genova, Firenze, Siena. Itaalia linnriikide iseseisvuse jäänukid tänapäeval on Vatikan ja San Marino. Ka perekonnad olid omavahel vaenujalal. Värvika pildi sellest annab Shakespeare’i „Romeo ja Julia“.

Maffia on otseselt selle ajaloolise traditsiooni sünnitis – see on nagu perekondlik riik riigis. Samas on maffiaperekond oma olemuselt äri, perefirma, mis toimib oma ja väga karmide reeglite järgi tsentraalse juhtimise all. See tähendab, et ta surub oma reeglid vägivallaga ka teistele peale.

Viimasel ajal sünnib Eestis üha rohkem perefirmasid. Üks põhjus on kindlasti ka  meie inimeste vaesuses – perefirma annab üsna hea võimaluse raha koondada ja investeerida. Kuid olen veendunud, et see on üldise usaldamatuse üks tulemusi.

Tänavu valminud EASi juhtimisvaldkonna uuring ütleb minu meelest seda, et paljudel Eesti firmadel on maffialiku perefirma tunnuseid. Sellele viitab uuringu kokkuvõte, kus tuuakse välja, et firmade juhtimine on tsentraalne, omanikel on firma juhtimises liiga suur roll ja sageli on ta ainuotsustaja; juhtimismudel on ühetaoline sõltumata valdkonnast ja motivatsioonisüsteem üheplaaniline, rahale orienteeritud. Kõlab, nagu oleks meil valdavalt tegemist perefirmadega, kus juhtohjad on omaniku-perepea käes, kes juhib äri nagu ristiisa kuulsas Coppola filmis.

Vägivald on koostöö vastand – see on jõu kasutamine tulemuse saavutamiseks. Koostöö aga tugineb usaldusel. Kui usalduskrediit on väike, siis ühistööd ei sünni ja head pikaealist firmat ei teki. Jääb vaid loota, et meie tegutsevad ja massiliselt juurde tekkivad firmad ei hakka oma äri ajamiseks kasutama maffia tegevusest tuntuks saanud võtteid.

Ülo Vihma on koolitus- ja arendusfirma Meeskonnakoolitus ja Arendus OÜ juhataja ja konsultant.

Lugu pärineb blogist www.meeskonnakoolitus.ee/blogi

Mait Raava: Hansapanga näide: mida on vaja rahvusvaheliseks läbilöögiks

Milliseid järeldusi tasub teha 20 aasta eest asutatud Hansapanga algusaegade eduloost, sellest kirjutab konsultant ja koolitaja Mait Raava portaalis juhtimine.ee

Esiteks seda, et väga edukaks saab ettevõte, kes tegutseb strukturaalselt uuenevas majandussektoris. Kuigi põllumajandus-, rõiva-, meedia- ja paljude teiste sektorite ettevõtted läksid 1990. aastate alguses samuti erakätesse, ei muutunud väljakujunenud sektorites tegutsedes nende tegevus olemuslikult. Seevastu pangad sisenesid täiesti uutele tooteturgudele, nagu välisarveldused, investeerimine, krediitkaardid, ja tegid seda uute jaotuskanalite, tele- ja internetipanga kaudu. Ühelt poolt uuenenud ja hüppeliselt kasvanud nõudlus ja teiselt poolt pankade innovatsioon lõid finantssektorist Eesti majanduse mootori.

Teiseks on õppida seda, et edukas valib kasumlikud kliendid. Hansapank valis oma klientideks kirsid tordil – jõukad ettevõtted ja eraisikud. Hansapangas maksis konto avamine pikka aega 500 krooni, mis võrdus sel ajal Eesti keskmise brutopalgaga. Sellised kliendid võimaldasid saavutada kõrge kasumlikkuse ja see omakorda investeerida palju tootearendusse.

Siit tuleneb kolmas reegel: edu toovad peavoolu tooted. 1990. aastate alguses oli kõige olulisem „toote omadus“ see, et varad on hästi juhitud ja pank ei lähe pankrotti. Lisaks kindlale mainele pakkus Hansapank uusi kaasaegseid tooteid ja need toimisid hästi (nt välisarveldused, pangakaardid). Rain Lõhmuse juhitud raha- ja väärtpaberituru üksus suurendas panga klientide jõukust sellisel määral, mis oli konkurentidele täiesti kättesaamatu.

Neljas reegel, mida varasemalt Hansapangalt õppida, on see, et konkurentsis võidab tugevaim ärimudel. Hansapanga konkurentsieelised põhinesid harvaesinevalt edukal varade-oskuste kombinatsioonil. Kui paljud pangad alustasid hoiukassa või riigipanga taagaga, siis Hansapank, eraldudes 1992. aastal pankrotistunud Tartu Kommertspangast, jätkas puhtalt lehelt. Hansapanga asutajad panustasid suhtevõrguga. Tõnu Laak, Olari Taal ja Rein Kaarepere olid Tartu Kommertspanga võtmeisikud, kes tõi tõid kaasa tugeva suhtevõrgu. Heldur Meerits töötas keskpangas. Olari Taal ja Toomas Sildmäe olid majandusministrid. Hannes Tamjärv oli väga hea avalikkusega suhtlemises ja aura kujundamises. Lisaks tugevale suhtevõrgule keskendus Hansapank algusest peale tugeva infrastruktuuri loomisele. Heldur Meerits ja Indrek Neivelt tegid väga korraliku laenupoliitika. Jüri Mõis, Tiina Mõis ja Toomas Sildmäe tegid suure arvelduspanga. Hansapank oli innovaatiline IT-süsteemides. See tagas tegevuse läbipaistvuse ja efektiivsuse. Klienditeeninduses töötasid kõrgharidusega võõrfiloloogid.

Hansapangas oli päeva lõpuks bilanss koos, kord majas.

Mait Raava on Pro Konsultantsioonide juhtimiskonsultant

Vishen Lakhiani: kulgemise seisund toob suurema kasumi

Kohe on käes september, aeg on viia oma meeskond kulgemise seisundisse. Sest just sellises seisundis inimene on kõige efektiivsem ja loovam. Siin on valik soovitusi MindValley juhilt Vishen Lakhianilt, Eestiski esinemas käinud mehelt. Malaisias paiknev MindValley vahendab isikliku arengu lektoreid üle maailma.

1.Väljenda tänulikkust
Tee seda iga päev: kirjuta üles või mõtle läbi kõik, mille eest sa tänulik oled nii eraelus kui tööl. Uuringud on näidanud, et kui mõelda sellele kuus kolm minutit iga päev, siis kasvab su õnnetunne 25%.

2.Mõtle suurelt ja jaga kasumit
MindValleys läheb 10% kasumist töötajatele – muidugi on nad isiklikult huvitatud oma töö tulemusest, edust. Eriti lihtne on seda teha konsultatsiooni- ja IT-firmades, kus saab projektipõhiselt kasumit arvestada. Ja eesmärgid olgu suured!

3.Viis sisse selline komme, et kolleegid jagavad teineteisele tunnustust
Kui sul on 50 või enam töötajat, siis ei jõua sa muidugi kõigile tunnustust jagada. Las inimesed teevad seda ise. See võib olla mõni sümboolne kingitus vms (väike tänukirjake) kolleegile, kes hästi oma ülesandega toime tuli.

4. Suhelge inimestega, kes tekitavad inspiratsiooni
Innusta oma inimesi igati suhtlema inimestega, kellelt on midagi õppida ja kellelt nad inspiratsiooni saavad. Kutsu selliseid inimesi vahel ka ettevõttesse mingil huvitavad teemal vestlema.

Vaata lähemalt:
 Vishen Lakhiani – 10 Ways to Bring Flow to Your Organization, YouTube

Koolitaja Alar Ojastu: Mis on esimene asi, millest üks juht, kes soovib teenindust parandada, peaks alustama?

Tihti saavad juhiks spetsialistid – parim müügimees saab müügijuhiks ja teenindaja saab teenindusjuhiks. See on tegelikult läbikukkumise ja –põlemise retsept.

Olen töötanud rohkem kui 5500 teenindajaga ning 400 juhiga. Kogemus kinnitab, et enam kui 70% juhtidest ei sobi oma isiksuseomadustelt teenindavat personali juhtima.

Seda näitab ka seik, et enam kui 70% meie teenindusasutustest on keskpärase teenindusega.

Nende asutuste juhid ei ole suutelised teenindama oma töötajaid nii, et teenindajad omakorda tahaksid teenindada külalisi. Kui juht oma tujude, suhtlemismaneeri või muuga rikub õhkkonna 10 minutiga, siis on isekas oodata, et teenindajad naeratusega klientidele positiivset tunnet looksid.

Seega on juhil vaja vastata küsimusele: “Mis on minu kõige olulisem tegevus?” Kui ühe-kahe südamest tuleva vastuse hulka ei kuulu: “Muuta oma inimesed edukaks,” siis on tegemist isiksusetüübi sobimatusega, mida ei ole võimalik koolitustega muuta. Seda kinnitab Gallupi uuring 80 000 juhiga aastatel 1998–2007. juht aga sobib inimesi juhtima, on tema esmane ülesanne panna kokku meeskond, kus on ainult need inimesed, kelle loomuomadused (mitte oskused/kogemus) sobivad rolli ülesannetega.

Alar Ojastu on kulutuuripealinn Tallinn2011 ametlik külalislahkuse koolitaja

Vaata tasuta koolitusi: www.julgeollaendamoodi.ee