Tag Archives: juht

Mis teeb ühest ülemusest hea ülemuse?

Robert I. Sutton, Stanfordi ülikooli professor, on seda küsimust taas põhjalikult uurinud. Sel sügisel annab ta koguni välja raamatu, millel pealkirjaks “Good Boss, Bad Boss“.
Sutton kergitab HBRi blogis veidi saladuskatet ning ütleb välja, et kõik koolitused ja coaching’ud annavad üsna väikest tulu, kui juhi mõtteviis logiseb. Ning iseloomustab ühtlasi seda, milline on hea juhi mõtteviis. Siin on tema järeldused lühidalt kokku võetud:

Juhi edu ei sõltu mitte niivõrd sellest, kuidas viiakse ellu erakordseid ja enneolematuid ideid, vaid pigem sellest, kui meisterlikult tehakse just igapäevaseid, tavalisi toiminguid.

Ambitsioonikad ja hästi defineeritud eesmärgid on tähtsad küll, kuid nendega ei tasu ülemäära pead vaevata. Juhi ülesanne on keskenduda väikestele võitudele, mis võimaldavad inimestele rõõmu ja eduelamust iga päev.

Üks keerulisemaid ülesandeid on hoida tasakaalu selle vahel, et juht jätaks enesekindla mulje, aga ei keeraks vinti üle. Juht olgu enesekindel viimase sõna ütleja, kuid ta peab olema ka alandlik ja enesekriitiline, et tunnistada oma eksimusi.

Hea juhi kriteerium on tema käitumine olukorras, kui keegi tema inimestest on teinud vea.

Innovatsioon on elutähtis, seetõttu tuleb hoolitseda selle eest, et inimesed pakuksid pidevalt välja uusi ideid. Kuid siin on üks paradoks: juhi ülesanne on vaadata, et inimesed tambiks juba eos maha kõik halvad ideed ning suure osa headest ka. Miks, pole autor öelnud, aga ilmselt selleks, et pea ei plahvataks.

Nii et ootame septembrit, mil hea juhi raamat müügile tuleb.

Allikas: Robert I. Sutton , 12 Things Good Bosses Believe,http://blogs.hbr.org/cs/2010/05/12_things_that_good_bosses_bel.html

Advertisements

Juht emotsioonide miiniväljal

Inimesed jagunevad oma tüübilt Puhhideks, Notsudeks, Jänesteks ja Iiahiteks. Tark juht teab, mis neid käitumises ja mõtlemises eristab, ja arvestab sellega. Planeerimise, organiseerimise, kontrollimise jms kõrval on aeg-ajalt mõistlik tegeleda mittejuhtimisega, soovitab Aira Tammemäe.

Näide elust
Jänes läheb ühel esmaspäeval juhi kabinetti sooviga arutada järgmisel reedel toimuva kliendipäeva üksikasju. Umbes kümne minuti jooksul on Jänes jõudnud esitada rohkem kui kümme küsimust, millest pooltele ei oska juht vastata, aga lubab lähipäevil vastuse hankida.
Lõpuks küsib Jänes: „Ja mis me päeva lõpus nende õhupallidega teeme?“
Selleks ajaks on juht juba häiritud ning vastab tõredalt: „See on pisiasi, millele hetkel ei ole mõtet keskenduda.“
„Kuidas ei ole?“ tõstab nüüd Jänes omakorda häält, „sellised asjad tuleb ikka varem läbi mõelda, muidu istun ma nende õhupallidega poole ööni seal.“
„No ma ei tea, torka katki või lase lendu või mis iganes,“ pakub juht tüdinult.
„ Kuidas sa saad niimoodi meie üritusse suhtuda!“ ärritub Jänes üha enam. „ Kas sa üldse tead, kui palju aega võtab saja õhupalli katki tegemine? Selle peab ju ometi ajakavasse sisse planeerima.“
„Oh jumal hoidku, ma tegelen nende õhupallidega siis ise,“ ärritub ka juht.
„Nii siis raisataksegi meie firma raha!“ ütleb Jänes, tõmbab huuled kriipsuks ja astub juhi kabinetist minema.

Raamatus „Inimtüüpide maagiline maailm“, mis jõuab müügilettidele selle kuu alguses, on juttu nelja inimtüübi maailmast. Kirjeldused on algselt pärit Fritz Riemannitõsiteaduslikust isiksusetüpoloogiast, mida sümboliseerivad „Karupoeg Puhhi“ neli tuntud tegelast: Puhh, Notsu, Jänes ja Iiah.

Need neli tüüpi toimetavad igapäevaselt meie meeskonnas, elavad meie kodus ja suure tõenäosusega oled sinagi üks nendest. Igaühel neist on komme näha maailma pisut omapärase nurga alt, nad kasutavad oma keelt ja kipuvad vinti üle keerama eri põhjustel, nii nagu on erinev ka nende motivatsioon. Muidugi tekitavad need erinevused konflikte nii inimese sees kui inimeste vahel. Nii et juhil on tark neid erinevusi teada.

Näide elust
Iiah ja Puhh arutavad uue tootmisliini käivitamisega seotud probleeme. Masinate lahtipakkimisel selgus, et loogilises järjestuses tooteliini paigutamisel jääb viimasele spetsialistile üks ruutmeeter tööpinda, mida on ilmselgelt vähe. Vaja on nuputada, kuidas masinad ruumis ümber paigutada.

Puhh on esitanud juba kümneid ideid. Iiah vaikib, sätib plaani ikka ühte ja teistpidi ning reageerib Puhhi ettepanekutele kulmukortsutusega. Lõpuks pakub Puhh, et teeme sinna tagumisse seina ava. Siis saab Iiahil mõõt täis ja ta käratab: “Ole ometi natukene aega vait ja lase mul mõelda!“

Puhh solvub ja teatab omakorda, et tema enam ühtegi ideed välja ei paku, kui Iiah ainult enda lahendusi õigeks peab.
„No hästi,“ asub nüüd Iiah omakorda rünnakule. „Räägi, mismoodi sa seda augu tegemist ette kujutad.“
„Mis seal siis teha, kutsume remondibrigaadi kohale ja nad teevad selle päevaga ära.“ „Lõikavad päevaga raudbetoonseina sisse augu, ehitavad uue karkassi, soojustavad ja viimistlevad?“
„See on nii väike pind, et seda ei ole vaja soojustada.“
„Kuule, vahel mulle tundub, et sa ei saa üldse aru, mida sa räägid. Selle seina taga on muide külmhoone.“
„Ongi hästi, saab otse liinilt toodangu külmhoonesse saata,“ vastab Puhh.

Karupoeg Puhh ja kuues juhtimistegevus
Olin juba 15 aastat juhina töötanud (lugenud muuhulgas läbi umbes sada tuhat lehekülge eriti tarku raamatuid ning teinud läbi sada eksamit väga tähtsate tunnistuste saamiseks), kui mulle sattus taas kord kätte raamat Karupoeg Puhhist ja tema sõpradest.
Mitmed asjad läksid kohe õigesse paika (kus nad muidugi kogu aeg olidki olnud) ning mitu keerulist küsimust sai paugupealt vastuse. Näiteks avastasin ma sel päeval kuuenda juhtimistegevuse, mittejuhtimise või nagu Christopher Robin ütleb, mittemidagitegemise olulisuse juhi töös. Sellest päevast peale meeldib mulle Puhhi, Iiahi, Jänese ja Notsuga aeg-ajalt koos hommikust süüa, neile oma tööjutte rääkida ja vahel mõne eriti keerulise inimese kohta nõu küsida.

Kõikide tähtsate juhtimistegevuste (planeerimine, organiseerimine, kontrollimine jms) kõrval on aeg-ajalt mõistlik tegeleda mittejuhtimisega. Astu lihtsalt paar sammu kõrvale ja vaata oma meeskonda sellisena, nagu Christopher Robin nad ühel päeval välja mõtles. Ilma, et prooviksid kohe midagi arendada või muuta.

Miks just „Karupoeg Puhhi“ tegelased?
Selleks on kolm olulist põhjust. Esiteks on targad juhid ära unustanud, et paljusid asju siin elus ei tasu väga tõsiselt võtta. Vahel on kasulik pisut ringi vaadata ilma, et peaks kohe midagi otsustama, organiseerima või kontrollima. Karupoeg Puhhi tegelased aitavad juhil isiksusetüpoloogiat mõista veidi mängulisemas võtmes.

Teiseks on juhil eri inimtüüpide tundmisest küll kasu ja seda võib uurida tõsiteaduslikult, kuid sel juhul peab arvestama mõnede hirmsate avastustega. Ma ei ole kindel, kui innustav on ikka tõdemus, et kaldud inimtüübilt olema skisoidne või depressiivne isiksus, või mõelgem veelgi „toredamale“ keelekasutusele näiteks Freudi puhul.

Kolmandaks ei saa ju ometi eeldada, et juhid kõikide muude oluliste asjade kõrvalt veel isiksusepsühholoogiasse süveneksid. „Karupoeg Puhhi“ tegelaste kasutamine eri inimtüüpide sümbolitena võimaldab liigutada informatsioonist koos Puhhi, Notsu, Jänese ja Iiahi tegelaskujudega ning inimtüüpide maagiline maailm avab üsna lihtsalt oma ukse igaühele.

Emotsioonide juhtimine keerulistel aegadel
Emotsioon on seisund, millega kaasnevad märgatavad kehalised muutused (hingamises, pulsis, näo verevarustuses jne). Seda tajutakse mingi tundmusena ja see tõukab mingil viisil tegutsema. Emotsioon tekib, kui inimene hindab olukorda enda jaoks oluliseks.

Just siin tulevadki mängu eri inimtüüpide maailmad. Tundmused, mis ühetaoliste olukordade puhul käivituvad, on inimeseti erinevad, samuti nagu nende tundmuste tähtsus. Neid erinevusi võib juht üldjoontes tundma õppida.

Isiksusetüüpide kiiksud avalduvad kõige selgemalt olukordades, mis on nende jaoks uued ja tundmatud. Inimene kipub sel juhul vinti üle keerama ning kasutab oma spetsiifilisi toimetulekumehhanisme, mis ei pruugi olla ümbruskonna jaoks just kõige meeldivamad. Võib arvata, et viimase aasta jooksul on kõikidel juhtidel tulnud muuhulgas tegeleda ka emotsioonide juhtimisega.

Näide elust
Juht: “Eile oli meil järgmise aasta eesmärkide püstitamise esimene koosolek. Loomulikult läks tuliseks vaidluseks nagu alati. Pooled osalejatest olid selgelt rahulolematud, kuna järgmisel aastal on eesmärke täita väga keeruline ja keegi ei tea täpselt, mis juhtuma hakkab. Pidin paar korda nende emotsioonide ohjamiseks kõva häält tegema.
Järgmistel päevadel tundus mulle, et Notsuga on midagi lahti. Ta käis kontoris ringi, silmad maas, teistega peaaegu ei suhelnud ja kui ma korra püüdsin temalt uurida, mis lahti, siis hakkas ta mind lihtsalt vältima. Kutsusin ta lõpuks enda juurde ja küsisin otse.
„Ei midagi, kõik on korras,“ vastas ta, aga sellise häälega, mis jättis vastupidise mulje. Proovisin selgitada, et tahan teda aidata ning saan seda teha siis, kui tean, milles on asi. „Mul on kõik hästi, ausõna,“ ütles Notsu ja ma nägin, kuidas tal pisarad silma valgusid. Nii meie jutuajamine lõppeski: Notsu jooksis nuttes minu kabinetist minema ja mulle jäi väga halb tunne, nagu oleksin mina ta nutma pannud.“

Sellised olukorrad on Notsude puhul tavalised. Mis tegelikult juhtus? Koosolekul avaldasid tõesti mõned töötajad valjuhäälselt oma nördimust ja läksid kohati hinnangutes üle hea käitumistava piiri. Kui peaaegu kõik olid juba ennast emotsionaalselt välja elanud, tekkis hetkeks vaikus ja siis ütles Notsu, et ka tema arust ei ole neid eesmärke võimalik täita.

Selle pausi kasutas omakorda ära juht, kes ütles tiimi korralekutsumiseks umbes nii: „Kui te tahate oma arvamust väljendada, siis käituge nagu täiskasvanud inimesed. Põhjendage, miks ei ole võimalik eesmärke täita, ärge lahmige ja süüdistage. Mul on teie pärast häbi.“

Loomulikult mõtles juht eelkõige eelnenud sõnavõttudele ja Notsu repliik läks tal mõttes oma korralekutsuvat lauset konstrueerides hoopis kõrvust mööda. Notsu aga omakorda tundis, et juht tõstis häält just tema peale. „Miks ta pidi nii halvasti ütlema?“ mõtles omakorda Notsu ja see mõte tegi talle väga haiget.

Puhh, Notsu, Jänes ja Iiah räägivad eri keelt ja kasu, mis juht isiksusetüüpide tundmisest saab, seostubki n-ö keeleoskusega. Kui Jänes ütleb, et kümned kliendid helistavad ja soovivad oma lepingutest loobuda, siis tähendab see midagi muud kui Puhhi sama lause. Kui astud möödaminnes Iiahi laua juurde, et visata pilk peale tema töödele, siis tähendab selline soov tema jaoks hoopis midagi muud, kui sina mõtlesid.

Seega tuleb suheldes lähtuda sellest, mida üks või teine asi nende keeles tähendab, mitte jonnakalt oma keelt peale suruda ja eeldada, et juhi roll annab selleks õigustuse. Annab muidugi, aga tulemus võib olla oodatule hoopis vastupidine.

Juhid, ja nagu minu uurimustöö käigus selgus, ka psühholoogid, mängivad valdavalt Jänese hoolikalt planeeritud ja korrastatud urus. Isegi juhul, kui nad ise inimtüübilt tegelikult Jänesed ei olegi, tundub ainuõige kasutada neid töövahendeid, mis on kindlad ja läbiproovitud (nt viis klassikalist juhtimisfunktsiooni). Tegelikult on inimtüüpide maailm hoopis mitmekülgsem.

Minu kogemused Nepali kloostrist Mida äri jaoks budismist õppida?

Mikk Tamme on töötanud Asper Biotechis ja Regios, õppinud äri ja majandust Stockholmi kõrgemas majanduskoolis nii Riias kui Londonis, Peterburis ja Singapuris. Ta on pikki kuid maailmas ringi rännanud. Kõige mõjusam kogemus on olnud aga budistliku filosoofia ja meditatsiooni kursusel osalemine Nepali kloostris. Kuidas ta nüüd ärile vaatab, sellest ta siin räägibki.

**

See on paras julgustükk, kui võtta Eestis ette teema, mis on kas või kaudseltki seotud religiooniga. Arvab ju enamik meist, et meie küll millessegi ei usu. Kui aga lähemalt mõelda, siis usume ju näiteks paberisse, mida rahakotis kaasas kanname; numbritesse, mida pangaportaalid näitavad; enamjaolt teadlaste ütlustesse, ajakirjandusse ning vahel isegi riigijuhtidesse. Kõik see ju on usk.

Sattusin pooljuhuslikult Nepalis budistlikku kloostrisse, kus toimus lääne inimestele mõeldud kuuajaline budistliku filosoofia ja mõtluse või meditatsiooni kursus. Mind üllatas, kui palju selles eluõpetuses või filosoofias meie igapäeva(äri)elus kasulikku teadmist on. Enamasti oli tegemist üldteada-tuntud mõtetega, mida inglise keeles kutsuksime common sense või mille peale paljud ütleksid ilma pikemalt süvenemata: “Ah, see on ju loogiline, ma tean seda.”

Kõik oleneb vaatenurgast

Aeg-ajalt on meil kombeks küsida, kuidas selle või teise asjaga siis tegelikult on. Või minna konverentsile ning kuulata tuntud esinejat ning uskuda, et tema saabki meile öelda, kuidas tegelikult turundust teha. Sama oli koolis ja ülikoolis – tundus, et nii mõnigi õppejõud või raamat oskas öelda täpselt, mida peaks mõnest nähtusest arvama.

Vahel kui lähme tülli mõne töökaaslasega, keegi petab meid või teeb isegi meie suhtes midagi kriminaalset, on meil kombeks olla (tihti õigustatult) pahased ja öelda, et küll on tegemist halva inimesega. Kuid budistliku maailmapildi kõige võimsamaid mõtteid on sellise kindla reaalsuse, kuidas asjad tegelikult on, puudumine. Kõik oleneb vaaternurgast.

Mul on üks endine töökaaslane, kes oli oma alal kõva tegija, kuid tal oli soov teiste arvelt edasi liikuda. Meie koos töötamise ajal päädis see konfliktiga ning minu tunded tema suhtes olid väga negatiivsed. Tundsin, et tegemist on halva inimesega, ja ei saanud aru, miks keegi peaks temaga üldse tahtma koos midagi teha. Kuni hakkasin sellele teemale mõtlema eespool nimetatud vaatenurkade kontekstis.

Jah, tema ja minu huvid olid erinevad ning seetõttu olid tekkinud meil tugevad lahkarvamused. Aga kas ta oli ikka halb inimene? Ta kasvatas mitut väikest last, olles hea lapsevanem ja võttis ette mitmeid projekte, mis teiste elu paremaks teevad. Kui seda suuremat pilti vaadata, siis oli see minu lähenemisnurk temale, mis jättis mulje, nagu tegemist oleks halva inimesega. Ta perekond, sõbrad, paljud teised töökaaslased aga nägid temas teisi külgi ja arvasid, et ta on suurepärane inimene.

Just samamoodi on meie arvamustega näiteks filmide, reklaamide, dokumentide, esitluste ja kõige muu kohta. Mõni inimene peab näiteks presentatsiooni, kus on 72punktise tähesuurusega kirjas paar sõna, väheinformatiivseks või isegi mõttetuks. Aga väga nõrga nägemisega inimese arvates on see ettekanne lausa geniaalne. Eriti hästi tulevad need olukorrad välja avaliku elu tegelaste, näiteks poliitikute puhul.

Ma tean ju meediast ja sõpradelt, et Andrus Ansip pole osanud valitsust juhtida ning Edgar Savisaar on korrupeerunud. Kõik räägivad seda ning mul tekibki vaimupilt, et just sellised nad ongi kogu aeg. Kuid kas pole võimalik, et neil on veel palju muid omadusi? Selliseid, mille tundmisest mul kasu oleks? Kas ma oma ühekülgse eelarvamusega nende suhtes ei summuta mitte võimalust õppida või avatud mõttega diskussioonile läheneda?

Märkamatult on mul kombeks omistada inimestele, asjadele, nähtustele, ideedele kindlad sildid. Uskudes, et tegelikult nii ongi. Tihti seda endale teadvustamata. See aga võib osutuda vigaseks arvamuseks, sest kõik sõltub taustsüsteemist, olukorrast, minu enda suhtumisest ja motivatsioonist.

Minu suuremaid õppetunde budistlikust filosoofiast on arusaam, et meil kõigil on oma vaatenurk (vahel ka mitu), mille tugevusest võib mul teadlikkus puududa. Praktilise hakkamasaamise pärast tuleb aeg-ajalt oma kogemust üldistada, kuid selle juures tasub alati meeles pidada, et see on üks vaatenurk, üks teooria, üks suhtumine…
Täisversiooni loe Directori suve numbrist.

Miks boss peaks käimlat koristama

Ameerikas on popiks saanud uus telemäng Undercover Boss, mille väga vaba tõlge võiks olla maskeerunud boss. Suure firma juht maskeerub nimelt uueks töötajaks ning ta saadetakse eesliinile. Sarja avasaates läks ühe suure jäätmekäitlusfirma juht plastmassist välikäimlaid puhastama. Saate lõpus muidugi selgub tõde, boss paljastab oma tõelise pale ja räägib, mida ta sellest episoodist õppis.

Ilmselt varem või hiljem nopivad ka Eesti telekanalid selle formaadi üles, ehkki üks-ühele see vist ei toimi: maskeeri sa Vahur KraftiNordea Pangast või Sandor Liivet Eesti Energiast, kuidas tahad, ikka tuntakse nad ära.

Aga see saade käivitas diskussiooni: kuidas üldse sellisest asjast saab show teha; miks see ei ole igapäevane asi igas firmas? Ka Fast Company kolumnist Simma Lieberman küsib, miks on juht eesliinil pigem erand kui reegel. Oma kogemusele toetudes ütleb Lieberman, et kõige levinum eesliini töötajate süüdistus ülemusele ongi see, et miks ta ei tule ja ei proovi mu tööd teha – Siis ta saaks aru, kuidas asjad tegelikult käivad ega annaks enam lolle käske.

Simma arvates peaksid kõik juhtkonna liikmed aeg-ajalt mõne päeva veetma eesliinil, olgu siis poes leti taga, kõnekeskuses, bussiroolis või käimlaid puhastades. See on üks oluline viis, kuidas üksteisemõistmist tekitada. Sest seal, kus üksteisemõistmist ei ole, leiad sa madala töömoraali, viletsa teeninduse, kõrge haiguspäevade arvu ja suure stressitaseme.

Allikas: www.fastcompany.com/1594063/why-more-ceos-need-to-clean-toilets
Simma Lieberman Associates, www.simmalieberman.com

Peatoimetaja lugemispäevik: kuidas hoida kehval ajal häid töötajaid

Ma olen Marshall Goldsmithi fänn. See on mees, kes kuulub maailma viie parima coach’i hulka ning seda põhjusega: ta on alati juhtidega samal lainel, sest nõustab päevast päeva suurt osa kõige edukamate firmade juhtidest. Just nimelt edukamaid juhte, sest mitte igaüks ei jõua tema teenust osta. Samas on ta sõbralik ja suure empaatiavõimega mees – muide, Eestiski korra käinud.

HBRi blogi värskeimas postituses räägib Goldsmith sellest, kuidas rasketel aegade parimatest parimaid töötajaid hoida. Selliseid, kes on tõesti parimatest parimad ja kes pingutavad kõvasti ning mõtlevad kaasa, kuidas firma saaks efektiivsemalt toimetada ja kiiremini jalad alla. Kellega läheks luurele, öeldi nende kohta vanasti.

Mõned nendest nõuannetest on siin. Need tunduvad küll kui õpikutarkused, hoiatab Goldsmith juba ette, kuid lisab, et ilma nendeta on vähe lootust, et parimad alles jääksid.

Näita välja austust ja lugupidamist. Näib elementaarne, aga kui sa kohtled töötajaid pideva austuse ja lugupidamisega, on nende lojaalsuse nii organisatsiooni kui juhi vastu garanteeritud.

Loo arendav keskkond
Keskkond, kus parimad tegijad tahavad olla, tähendab tegelikult enamat kui tavapärane plaanipärane koolitus. See on keskkond, kus andekas inimene saab areneda nii, nagu soovib.

Raha ja otsustamine
Raha on mõistagi töötajate säilitamise vahend, aga kaugeltki mitte ainus. Juht, kes küsib oma inimestelt , kuidas firma saaks suurendada efektiivsust, võidab kahekordselt: ta saab hulga häid ideid ja ka parimad inimesed jäävad suure tõenäosusega tööle.

HBRi blogi:
http://blogs.hbr.org/goldsmith/2010/02/how_to_keep_good_employees_in.html